部门经理的五大职能
部门经理是公司部门的管理者，是公司管理体系的主要构成部分，是直接管理公司的生产经营活动的管理人员。他们在日常经营管理工作中的职能主要包括以下几项：
1.部门内部控制
所谓“控制”就是检查工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了部门经理为保证部门实际工作与计划保持一致所采取的一切活动。
所谓“控制”就是检查工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现
部门内部控制的过程主要有6个方面：限制控制的范围、确定所要控制的指标、订立标准、收集数据、衡量绩效、诊断与更正。在实际工作中，限定控制的范围、确定控制的指标和订立标准这3个步骤只需一次完成，以后很少变动。在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据；如果衡量绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下面活动的相关数据。如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。
在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据；如果衡量绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正
一般来说，控制标准包括定性的标准和定量的标准，数量标准、质量标准、综合标准和时间标准。部门经理常用的拟定标准的方法有统计方法、经验估计法、工程方法三种。
部门经理对部门的活动要进行有效的控制。有效的控制具有以下特征：及时性；同计划和职位相适应；与管理者的性格相适应；能指出关键点上的例外情况；具有灵活性和经济性等。
2.部门激励管理
部门激励管理是部门经理的另外一项重要职能。所谓“激励”，就是指通过某种精神或物质的手段，刺激下属的工作积极性，提高部门工作效率的活动。激励的有效性取决于合理的激励方式，而激励方式的确定取决于部门内员工的个性和部门经理进行分析所依据的理论。
所谓“激励”，就是指通过某种精神或物质的手段，刺激下属的工作积极性，提高部门工作效率的活动
在选择激励方式时，部门经理最常用的理论依据是马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次理论是指人类的需要多种多样，五花八门，不同的个体就其需求模式或结构来说是不相同的，但是这些需求可以大致划分为五个层次，分别是：生理需要——人类为维持自身的生命，延续种族而产生的最原始、最基本的需要，如空气、水、食物、衣着、住所、睡眠和性生活；安全需要——为保障人身安全不受损伤，为摆脱疾病和失业的威胁，为减少经济的损失和意外事故的发生而产生的需要，如职业保障、社会保险、财产安全等；社会需要——也称社会交际需要，人生活在社会群居的环境中，需要与同事、同伴保持良好的关系，希望得到友谊、忠诚和爱情；尊重需要——马斯洛认为，人的归属需要一旦得到满足，他就会产生自我尊重和被他人尊重的需求。内部的尊重因素包括自尊、自信和成就感，外部的尊重因素包括地位、权利、名誉、被社会认可；自我实现的需要——马斯洛认为自我实现需求是需求的最高形式，它是一种心愿，是个人的成长与发展，发挥自身的潜能，实现理想与抱负的需要。
马斯洛的需求层次理论是指人类的需要多种多样，五花八门，不同的个体就其需求模式或结构来说是不相同的，但是这些需求可以大致划分为五个层次
从激励的角度来看，任何人对各个需求层次都无法得到完全的满足，需要的满足是相对的，只要得到部分的满足，个体就会转向追求更高层次的需求。因此，如果要激励某人，就必须了解此人目前所处的需求层次，然后在基本满足这一层次需求的时候提供满足更高层次需求的激励方式。
从激励的角度来看，任何人对各个需求层次都无法得到完全的满足，需要的满足是相对的，只要得到部分的满足，个体就会转向追求更高层次的需求
3.部门授权管理
在一个多元化的公司中，一个部门经理应意识到其权力运用中可能出现的职权不清、权责不明等权力系统问题，这类问题通常会使一些管理人员遇到问题不敢做主，在发展方向面前唯唯诺诺。解决这些问题的有效方法是在部门内实现合理的权力授予，使每一位部门员工无论管理人员还是一线员工，都对自己的权力界限有清醒的认识。
部门的授权管理是在合理划分部门内部工作岗位的基础上，给予每个工作岗位上的人员相应的权力、明确岗位的职责。在现代公司内部，由于部门的规模越来越庞大，部门经理管理的人、财、物的数量都非常庞大，特别是在现代组织结构扁平化的趋势下，部门经理根本无法做到万事都亲自处理，必须将自己的相应权力下放到更低一级的管理人员手中。部门授权中经常会出现一些问题，其中最普遍的是：一方面，一些艰难的工作要求管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信任。但事实上，部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。另一方面的问题是积习难改，在原有的组织框架改变后，各岗位上的人员不能改变观念，还按照原先的方式处理问题。
部门经理根本无法做到万事都亲自处理，必须将自己的相应权力下放到更低一级的管理人员手中
4.部门员工管理
部门员工管理是部门经理为自己组建高效工作团队的过程，包括部门经理招聘、选拔优秀的人员充实部门的工作队伍，为员工提供提高技能的培训，留住优秀的员工等活动。
5.部门沟通管理
沟通是管理的重要手段之一。沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。良好的沟通是思想和信息的交换，可以使双方保持紧密团结，朝着共同的目标迈进。部门经理的沟通管理主要包括以下几个方面：理顺部门内人员之间的关系，搞清楚影响部门沟通的因素，最后通过一定的手段强化部门的沟通。
沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。良好的沟通是思想和信息交换，可以使双方保持紧密团结，朝着共同的目标迈进
部门经理的工作职责还包括谈判管理、形象管理、团队管理等。
部门经理的具体工作任务
部门经理在日常的管理工作中面临各种各样的任务，这些任务中有些是日常工作中的例行管理工作，有些是特殊的事件，需要相机采取处理措施，有些是用于维持部门现状的工作，有些是用于改善部门工作效率的工作。概括地看，部门经理的工作可以分为以下四类：
部门经理在日常的管理工作中面临各种各样的任务，有些是例行管理工作，有些是特殊的事件，需要相机采取处理措施
1.达成目标的工作
达成目标的工作项目包括：营业部门每年必须达到的销售目标；生产部门必须达成的生产数量目标；财务部门的资金筹措目标；人事部门的员工招募目标；财务部门的费用管理目标，等等。
达成目标的工作的管理重点是分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。一粒埋在地下的种子要达到发芽的目标，必须具备一定的条件如温度、水分、土壤硬度等，在具备了特定的条件下它才可能发出芽来。找出其需要的条件是达到这类工作的管理重点。
达成目标的工作的管理重点是：分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标
举例来看，陈经理接到上级的指示，今年的业绩必须增长50％，这算不算是一个目标呢？这当然是一个目标，但我们不能确定这是不是一个“好”的目标。好的目标必须具有可行性和挑战性。
好的目标必须具有可行性和挑战性
虽然大部分做好的计划书都把目的或目标放在计划书的最前面，但这只是为了方便阅读计划书的人迅速把握住计划书的用意，让高层主管能迅速了解本部门目的或目标是否恰当。若计划书的目的或目标不被认同，那么也许高层主管就不再过目后面的详细内容了。基于这些原因，计划书的目的、目标通常都放在前头。但是我们拟定计划书合理的思考程序应该是：先对现状有充分的了解，再设定目标及拟定达成目标的方法。达成目标型的工作通常并没有明确的问题需要解决，它的重点在于对现状充分了解，找出达成目标应具备的条件及进行的方法。
达成目标型的工作通常并没有明确的问题需要解决，它的重点在于对现状充分了解，找出达成目标应具备的条件及进行的方法
2.解决问题的工作
部门需要解决及改善的工作都可归为解决问题的工作。解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因，只有找出问题真正的关键原因，你才能解决问题。因此你要不停地质问为什么？为什么？为什么？
解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因
你的年度部门计划中必定会含有一些需要解决的问题，这些问题可能是在总结去年的业绩时发现的，并且必须在今年解决的问题，也可能是预期在新的年度中可能会发生的问题。对于这类问题，你必须做好计划，预先准备。同时在进行达成目标的工作计划时也会碰到一些需要解决的问题。
在进行讨论问题解决的步骤前，我们先对“问题是什么”做一个定义：问题是和基准、目标、期望产生的差距（gap）。问题有不同的形态，为了便于辨别，我们把它分为三类。
（1）发生型问题
现状与标准发生了差距，称为发生型问题。例如制造的零件的长度规格标准是25cm±0.05cm,若检验时超出了这个标准就是一项问题。这种类型的问题只要有明确的标准，就很容易判断。
现状与标准发生了差距，称为发生型问题
（2）谋求改善型问题
谋求改善型问题是把现有的目标标准往上提升，例如你想要将产品制造不良率从1％下降至0.3％，你必须从零件的检验基准、操作工的生产作业程序、材料的规格等找出改善的项目，这些就是我们要面对的问题点。
谋求改善型问题是把现有的目标标准往上提升
（3）潜在型问题
潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动或未来科技的变动可能将带给我们的哪些问题。例如预计未来经济景气低迷，你将如何适应；公司需要扩充的某一类型的专业人才不足，你该如何解决。这些问题不是发生在眼前的，但你察觉到它在未来一定会降临。
问题虽然有不同的类型，但在问题解决的考虑上有相同的注意点。
●找出问题的真正原因。
●引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。
引发问题的原因和问题表现的现象是不同的
例如A、B两位业务代表计划的目标都未达成，目标未达成是问题的现象，但引发问题的原因却是有差别的,A可能是推销技巧上有问题，而B可能是因为未尽力工作才导致目标未能达成。
用上述的两个途径能更清楚地把握住你部门的任务及业务内容，同时随时提醒自己在这个变动的环境中，部门任务与业务内容绝不是一成不变的。
3.例行性工作
日常工作项目中有许多例行性的工作，例如生产设备的定期检修、保养，进料的检验，成品的出货检验，人事部门的工资核算，出勤管理，出纳作业，每月的结账作业，公文处理作业，公司保安措施；日常物品的采购及原料的采购等。
日常工作项目中有许多例行性的工作
面对这些例行性的工作，部门经理如何有效处理呢？部门经理处理这类问题的重点是制定一些妥善的规章制度，如业务管理规程、组织规程、质保规程或制定一些管理办法；又如零用资金管理办法、考勤管理办法、原料管理办法或拟定一些规定；再如物料存放位置规定、先进先出的发料规定、设备管理规定、技术标准、不良品的处理规定或设定一些标准；再如作业标准量、费用预算、生产量、产品不良率、货款回收天数等。设定妥当、有效的规程、办法、规定、基准，是你管理例行性、重复性工作的重点。
部门经理处理这类问题的重点是制定一些妥善的规章制度
设定妥当、有效的规程、办法、规定、基准，是你管理例行性、重复性工作的重点
4.经理的两项特殊任务
成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？经理人的工作是什么？德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。
