总经理助理是什么级别的?

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总经理助理一分为三——秘书型总助(基层)、谋士型总助(中层)、副总型总助(高层)

所谓秘书型总助,径称“总经理秘书”即可。从岗位级别来说,应属基层管理岗位,直接服务对象虽为总经理,但其编制应在总经办或行政管理部门。从管理职能来说,其更倾向于执行和沟通层面,由于其本属基层员工,因此在工作过程中与其它部门或员工应为平行关系,不应因直接服务老总而地位“暗”升,以“上级”自居。从工作内容(职责范围)来说,更倾向于事务性或普通技能性工作,具体工作内容的侧重常视公司及老总实际需要而不同。如在外向型贸易公司,秘书型总助可能是以语际翻译和沟通为主;在政企合一的国有企业里,秘书型总助可能要承担更多的文件起草和例行公关职责;而在一个销售主导型企业里,秘书型总助则可能会协助总经理进行一些基本的销售管理和大客户维护工作。有一点几乎是可以肯定的:秘书型总助的人身依附性非常高,也就是说他的工作职责和内容,基本上由公司性质和老总偏好所决定,这种类型的总助也是最容易(从习惯到性格)被老总所同化的一种。在不少暴发型的私企里,秘书型总助甚至要兼管老总的一些纯私人事务,以致公私不分,实不可取。管理本是一个相当宽泛的概念,秘书型总助的工作内容当然也包括一些基本的常务性管理工作,比如老总的日程安排、会议管理、文档管理、公关事务管理等。但总的来说,这类工作多半纷繁芜杂、琐碎机动,因此,对秘书型总助的最主要的能力和素质要求一般有这么几个:细致耐心/有条理(因工作繁杂之故)、外貌端庄/气质佳/懂商务礼仪(需经常陪同老总参加对外商务活动)、文笔好(代为起草各类重要文件)、悟性强/外向善沟通和表达(为上传下达所必需)、服从性高/执行力强(将高层意图严格落实)、学习与适应/压力承受能力(需主动应对困难和压力)。要言之,秘书型总助工作的突出特点是单向性的命令执行和任务达成,基本还不具备反过来影响高层重大决策的可能。

所谓谋士型总助,亦可称作“决策参谋”。从岗位级别来看,应属中层管理岗位,具体操作中,既可将其设立为一独立职位,也可由相关部门负责人兼任之。从管理职能来说,其更倾向于计划、控制和组织层面,对于基层员工来说,其属于上级,对于高层领导来说,其则属于下级,实为承上启下之地位。从工作内容(职责范围)来看,主要是侧重于在某一专属业务职能领域为公司高层提供决策意见和依据(对上),并在其所属专业职能领域内负责高层决策的组织执行和控制(对下)。因此,谋士型总助多由在某一专业职能领域有较丰富经验者担任,对其专业能力和经验的要求是第一位的。客观上讲,即便总经理能力再强,精力再充沛,亦不可能“十八般武艺样样精通”,而且从决策机制上来讲,“一人独大”也是不科学的,因此其在某些专业领域就必须听取经验丰富者的意见。例如一个重大经营项目的投资决策,就可能既需要精通财务控制的总助的意见,又需要对某地市场状况了如指掌的总助的建议。而像制定公司未来三年发展战略和计划这样的大事,则可能需要更多方面的不同决策支持。当然,很多企业并不一定在每个专业职能领域都设一个谋士型总助,设立哪些谋士型总助也完全取决于公司更注重哪些专业领域的意见,或者为了弥补哪些方面的暂时不足。比如,公司若认为公共关系一直是自己的弱项,则有可能单请一个公关经验丰富的总助。在更多的公司,这些“谋士”实际上很可能由各部门负责人兼任了,而若在某专业职能领域单设一个总助,则很可能说明该企业在这个职能领域以往较弱势,或

者高层对该职能领域更为重视(如:销售主导型的公司可能会再单设一个懂营销的总助)。而且,毕竟,谋士型总助在职位等级上一般感觉总比部门负责人还是高那么“半层”,而且好像和老总也更为密切、捆绑得更紧(谁让他带了“总”字呢)。谋士型总助的工作以支持和影响决策为主,兼有决策的组织执行和效果控制职能,他的工作特点是以自己的专业经验和能力与高层之间形成互动和双向的关系,而不是单向的听命和执行,这是它与秘书型总助的最主要区别。同时,他虽然有可能对决策过程产生影响,但是其本身还不是决策主体,只可“共谋”,不可“作主”,也就是没有投票表决权,因此相应地对决策执行结果也就不用承担决策人那么大的责任,这是它与副总型总助的最主要区别。因此,对于谋士型总助来说,其应具备的主要能力与素质包括:某一专业职能领域丰富的实操经验(如:财务控制、市场营销、生产管理、行政管理等)、有大局观/视野独特(兼顾整体利益与个人优势)、心胸开阔/不恃才傲物(豁达、谦虚与能力同等重要)、极强责任感和事业心(以企业发展为己任)、团队管理能力(能充分发挥集体合力)、具有建立在理性框架上的激情(理性为先,激情内敛)、始终与公司立场保持高度一致(忠诚是事业长久的保证)。

所谓副总型总助,其实基本上已等同于“副总经理”,如果没有其他的正牌副总经理,则其将成为实际上的“二把手”。从岗位级别来看,当然属于高层管理岗位,它与谋士型总助的区别就在于它已可实际行使决策权(同意或否决),不仅是间接影响,而是直接地共同决定公司的命运。当然,他对决策的后果也是要承担与决策人地位相符的责任的。从管理职能来说,其更倾向于领导、决策和激励层面,对于企业所有中层和基层员工均可直接行使领导和指挥权。从工作内容(职责范围)来看,作为高层成员可参与公司所有的重大经营决策并行使表决权,可经总经理任命分管公司某一职能或业务领域,在总经理或副总经理临时缺位时可代行其职责和权力。副总型总助虽然在叫法上似乎比正牌副总的地位略“低”那么一点,但是实际上在职责范围上已无实质区别,不少副总型总助实际上是向正牌副总“转正”前的考察期。因此,副总型总助与秘书型总助、谋士型总助最大的区别就在于,在身份上,它已作为“领导”而与“群众”划清了界限,而前两类总助在身份上仍隶属于“群众”范畴。当领导当然就应该“抓大放小”,因此,副总型总助基本上不需从事具体执行层面的工作,而应集中精力于辅佐总经理正确作出公司战略方向的抉择和重大经营决策的制定,甚至对于其分管领域内的工作也应以宏观掌控、从旁监督和激励士气的角度来管理,具体运营应交由中层部门负责人来操作。因此,对于副总型总助的基本能力和素质就应该从“领导者”的角度来加以要求了:资深行业与专业经验(领导者的基本资历要求)、卓越眼光(对未来趋势的领先预测优势)、博大胸怀(能容人,也能承认错误)、决断魄力(当机立断而勇于担责)、信念坚定(方向明确而百折不挠)、勤于学习(对新生事物保持好奇心)、善于反思(永远从多个角度来考虑问题)。

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