如何更有效的进行组织设计

组织设计过程的第一个挑战是创建一个精简和有效的组织,与组织的战略和期望的结果保持一致;第二个挑战是获得整个组织的认同,并实施新的设计,使其显著和积极地改变企业的运营方式。许多组织无法适应和调整其内部基础设施,以适应周围迅速变化的业务需求,因为它们的业务流程、结构和系统阻碍了效率和常识性决策。这些内部障碍可能会诱捕有能力的人,他们最终因为无法改变或影响组织内明显的差距、不一致或繁琐的限制而变得愤世嫉俗和沮丧。

组织设计流程识别无效的工作流程、结构或系统,重新设计它们以满足当前的业务需求,并制定计划以实施新的更改,从而迅速在整个组织内取得更好的结果。流程简化,结构简化,系统得到改进,因为员工被组织成业务单位和团队,从而获得更大的权威和责任。

两个方法或模型:

1、高级领导可以使用会议模式赞助和领导变革过程,来自组织跨部门的大量人员实时参与分析、设计和实施会议。此模型的优点是,大量员工(如果不是整个组织)可以直接参与变革过程,这为新的设计决策和方向树立了强烈的承诺感和主人翁意识。会议模型的另一个好处是,可以发现问题,并可以迅速作出设计和执行决定,而无需在较长时间内制定出过程。使用此模型,我们可以在几周内完成短周期重新设计,而不是数月和数年。

2、涉及一个由高级管理层绘制的核心设计团队。在此模型中,来自组织跨部门的少数员工分析、重新设计并制定实施计划,并提交给高级领导和组织其他成员以供批准和调整。此模型的优点是设计团队在整个过程中创造连续性,并可以深入钻研一些分析、设计和规划任务。设计团队模式还促进了整个组织的承诺和所有权,但需要与组织其他成员进行更持续的沟通,并且往往需要多一点时间来完成设计和规划以及实施。无论是会议模型还是设计团队模型,组织设计过程(从包租到实施)可能需要六周到十八个月的时间,具体取决于组织的规模、动机和资源。

组织设计的8个步骤:

01 深入过程分析

如果在领导过程中没有与高级领导一起进行全面的组织评估,则必须在这里进行,作为设计会议的准备。一旦评估完成,通常有必要在更高层次和更详细地分析核心工作流程和计算机系统流程。深入的过程分析从更大的评估过程开始,确定和分析需要更详细地理解和映射的过程,然后才能就这些流程做出有意识和准确的设计决策。如果还有其他系统或结构需要更好地了解,在重新设计决策之前,也可以更深入地分析它们。深入分析可能需要几天到几周的时间,具体取决于对更多数据的需求。

02 组织设计

宏观设计会话可以持续四到五天,具体取决于组织的规模和复杂性。在本此次会议期间,与会者走出当前组织,为大型或'宏观'组织制定一套全面的建议,使其与当前战略和业务需求保持一致。他们概述了'理想组织',确定了整个组织的理想流程、结构和系统。他们将简化和简化整个业务的核心流程,并重新配置业务单位、部门、支持团队和团队围绕这些流程的组织方式。这通常消除功能孤岛,并围绕对组织成功至关重要的活动整合人员和资源。在创建单位时,专用和共享资源也分配给组织的各个部门或级别。

参与者还将调整或重新思考政策、程序和信息共享等协调系统,以及招聘和选择、培训、绩效管理和奖励等开发系统。在概述了'理想'设计之后,他们将确定开始实施理想设计的启动日期。然后,他们概述了一个与理想不同的'启动'组织,该组织可确定理想组织的哪些部分将在启动时到位。启动组织成为初始实施的目标,以便在早期阶段实现更精简、更快捷的实现。整个宏观设计会议既艰苦又令人振奋,参与者正在认真研究如何组织起来,以改善业务并最好地实现战略。它总是一个救济和一般非常令人兴奋的有形的理想和启动设计。

03 团队级别设计

在某些情况下,宏观设计包括团队级别设计。在许多情况下,需要一个微型设计会话来详细说明团队配置、角色、职责和人员配置数字。微型设计会议通常需要一到三天,在此会话中确定团队的数量和规模,并为创建的每个团队设计特定的角色和责任。微观设计有助于明确宏观设计如何在组织的所有级别上结合在一起。

04 过渡规划

一旦设计建议被组织审查和接受,下一个任务是制定过渡和实施计划。过渡是设计和启动之间的时间段,可能是两到三周到六个月,这取决于组织的规模,设计的复杂性,以及他们能够或需要实现的速度。实施是启动和理想之间的时间段。在过渡规划期间,参与者将确定成功在整个组织实施新设计所需的所有过渡和实施活动。他们将确定在启动前需要发生的过渡活动,如员工沟通、领导力培训或人员变动。他们还将确定实施任务,如跟踪和测量新设计,新设计将在启动时或启动后的某个时间在构建理想组织的旅程中实施。

在确定过渡和实施活动后,参与者在主实施时间线上对这些活动进行排序。对于每项任务或一系列活动,它们概述了行动计划,包括将要完成的任务、谁负责完成这些计划,以及何时完成。时间线和行动计划是在整个组织实施新设计的具体指南。新设计的实施不是偶然的,而是精心策划、规划和执行的项目。

05 团队发展和授权规划

当个人或团队清楚边界条件(预期结果、不可谈判性、权威级别和时间限制)并拥有实现其章程所需的知识、信息、技能、资源和支持时,则被视为'授权'。授权规划是确定团队需要的边界条件、知识、信息、技能、资源和支持的过程,然后规划这些项目如何以及何时转移到或发展成团队。

在团队发展和赋权规划会议期间,中层管理层和团队领导将确定团队授权需求,并概述团队发展计划,并为团队提供成功所需的资源和支持。此会话通常可以在一两天内完成。在组织变革过程中,经常跳过此步骤,因为组织在知道团队的全部需求之前,会加快团队实施速度。在组建新团队之前完成此任务非常重要,因为正是在本次会议上,领导者才能清楚地了解他们真正期望从团队中得到什么,以及他们将如何随着时间的推移帮助支持和发展团队。

通常,领导者会制定团队发展图,并确定团队将承担的各种职责的授权级别,从五个级别的授权中进行选择:

级别1 定向时行动

级别2 批准后的行为

级别3 协商后采取行动

级别4 行动和报告

级别5 自主行动

他们将开发一套'不可谈判'或预期的行为和工作规则,以帮助在团队内部和团队之间创建稳定性和可预测性。他们还将制定一个团队发展计划,实际上是一个时间表,概述团队发展在两三年内的各个层次和方面。良好的团队发展计划确定开始、中间和高级技能,以及团队需要掌握的业务、技术和社交技能,才能获得高绩效。然后,将新的技能和责任按时间线进行排序,其中概述了团队预计在头六个月、第一年、第二年等期间掌握哪些技能和责任。该计划帮助团队成员了解他们必须学习和做什么,并随着时间的推移,因为他们负责协调日常工作中的更多方面。明确界定的团队发展和赋权计划成为深思熟虑的团队发展和成功的路线图。

06 新的设计实施和后续工作

新设计的批准与设计实施的指定启动日期之间的时间段称为过渡。正是在这个过渡期,可以发布新的工作或工作变化,可以举行面试,可以决定和宣布管理变化,并解释新的结构、流程、政策和计划,为启动实施做准备。在过渡期间,也可能进行领导培训和技术变革。过渡的目的是确保组织在拉动启动杠杆开始实施组织更改和设计计划之前做好准备。

在启动时,指定的开始实施日期,组织从过去中断,开始在新的设计中发挥作用。这是当团队同处一地,新的报告关系开始,资源被移动,组织中的每个人都开始新的运作方式。设计的某些方面可能会在启动的最初几周内实施。例如,在新设计中测量和跟踪性能的基本线应在启动时或在启动时建立。其他设计方面,如计算机交付系统或奖励系统可能需要进一步研究或开发,才能在此阶段进行有效调整或实施。

继续重新评估和后续行动对成功执行至关重要。特别是在实施的早期阶段,高级领导层必须带头整合业务绩效、建立共同举措以及在整个组织内创建清晰的绩效指标。在这里重要的是要明白,实施是一个过程,而不是一个事件。虽然这一进程是在启动时开始的,但可能需要几个月的时间才能全面实施理想的设计,一步一步地返回并跟进总体实施计划中详细列出的举措。

07 团队启动和发展培训

发展培训的目的之一是将新成立的业务部门和团队聚集在一起,围绕他们在新设计中必须完成的目标展开。团队、业务单位和支持团队经常被召集在一起,以分享期望、相互了解和确定相互需求,尤其是在它们高度相互依存的情况下。领导者向团队解释团队发展计划,并讨论如何随着时间的推移实施这些计划。团队可以开始接受技术、业务和社会技能培训,以便他们管理自己的业务并提高绩效。提供的培训将取决于每个团队的发展需要,并将来自各种不同的来源,包括内部主题专家。我们建议组织投资于自己的培训人员,他们可以提供持续的规划、评估和交付。

团队启动和发展培训的另一个目的是启动团队的发展以及他们如何协同工作。在'培养高绩效团队'计划中,团队将共同经历一个专注的团队发展过程,了解高绩效团队的基本知识,制定团队章程,学习运行有效的会议,确定关键客户问题和要求,学会管理和调整其核心工作流程,明确团队和个人角色和责任,并开始目标设定和得分保持过程,以衡量和提高团队绩效。这种教育和发展培训迅速将团队提升到更高的知识和能力水平,使他们能够承担责任,并更快地作为一个团队进行专注。团队启动和开发培训如果连续交付,可能需要三到四天的时间,如果按顺序模块交付,则间隔8周到6个月。

08 调整和完善协调发展体系

组织协调系统包括沟通和信息共享、决策和授权、衡量和反馈、目标设定以及政策和程序,也包括招聘和甄选、指导、培训和发展、进展和晋升、绩效评估和反馈、薪酬和表彰。在宏观组织组织设计过程中,将确定每个协调和发展系统的理想概念。许多系统的理想概念可以在启动时实现,而且应该在启动时实施。然而,调整或认真重新设计一些制度,如薪酬或业绩评估,往往需要额外的时间来研究备选方案并制定适当的执行计划。

在启动期间,该组织为需要持续审查和调整的每个关键协调和发展系统包租了一个特别工作组。每个工作队研究,提出适当调整或重新设计其指定系统的建议,然后指导和监测整个组织执行该系统。这些系统工作队通常由来自该组织各阶层的志愿者组成。这些关键协调和发展系统的改进和实施可能是启动后一两年的持续过程,直到系统被有效地集成到新的组织设计中。

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