团队发生冲突时应该如何解决

团队发生冲突时应该如何解决-学聘职业

从上个世纪四十年代后期到七十年代中期,人际关系的观点已经成为了冲突理论的主流。这一理论指出,冲突是每个团队和机构固有的,无法避免的。所以,我们要接受矛盾,并将矛盾带给团队和组织。从70年代后期到今天,“冲突”的交互性思想已成为主流。

这一意见认为,过于和谐团结的企业往往会表现出一成不变、冷漠和迟缓,从而会削弱企业的活力,而适度的矛盾则会促进企业的良性发展。“鲶鱼效应”很直接地表明,恰当的冲突可以产生正面影响。

一、团队冲突的成因

导致团队矛盾的因素很多,唯有对症下药,才能使团队的关系得到改善和优化,从而提升整个组织的综合实力。团队矛盾的成因有以下个方面。

(1)争夺资源

组织在分配资源的时候,总是根据不同的工作性质、工作职责、在组织中的位置和组织的目的来分配资源。在成员数量和权力大致相同的条件下,不同的团队会在有限的预算、空间、人力、辅助服务等资源的争夺中,发生冲突。

比如,在公司中,生产部和销售部之间的矛盾。在高校中,院、系为了经费、设备、名额等问题上经常会产生矛盾。此外,团队成员可以共享一定的资源,但在使用的时候,会发生谁先谁后,谁多谁少的问题。

(2)冲突的对象

每一支队伍都有各自的目的,目的都是要达到组织的目的。例如,为了达到销售目的,营销部需要生产、财务、人事、研发等部门的合作。但是,事实上,不同的团队在目标上往往会产生矛盾。

比如,市场营销的目的是要吸引顾客,培育顾客的忠诚度,这就需要制造产品质量好、价格便宜的产品。而生产部门则是为了节约成本、节约支出,尽量用最少的资源来制造更多的产品,这样就无法保障产品的品质。所以,市场和生产部之间的利益冲突是有可能的。

(3)相互依存

这种依赖关系指的是一个团队在一个接一个的过程中,一个人的工作做得不好,会给另一个人的工作带来不便,也会给对方的工作带来不便。在一个机构中,各个小组都是互相依存的,没有一个团体是绝对的。

在目标、先导和人力资源等方面,彼此之间的关系越复杂,就越有可能发生冲突。比如,生产部想要采购部尽量多的库存,这样当生产需要的时候就可以得到。而采购部则想尽量减少库存,以节省库存。生产部和采购部之间的这种互相依赖关系,会造成矛盾。

(4)职责不明确

有时候,组织内部会因为责任的不明确而导致责任的缺失,导致管理上的“真空”,导致团队成员之间相互推卸责任,甚至是敌对关系,导致利益冲突,没有利益冲突。

(5)社会地位之争

在组织中,团体对身份的不公正也是矛盾的根源。当一支队伍试图提升自己在该机构中的位置时,另一支将它视为对自身地位的一种威胁,那么就会发生冲突。在不同的权利和地位的团体中,也会有矛盾,比如管理层和工人,教师和学生,由于立场的差异,会产生矛盾。

(6)交流障碍

在目标、观念、时间、资源使用上,团队之间的差异是客观存在的,若缺乏有效的交流或交流,将会导致团队内部的分歧和误会进一步加深。

二、团队冲突的处理方式

要对团队冲突进行有效的管理,必须遵守三个基本原则:

一是明确冲突的本质。积极地鼓励建设性的冲突,尽量减少具有毁灭性的冲突。

二是要根据各种冲突的类型,采取不同的对策。个人与团队之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间存在着矛盾,应采取相应的应对措施。

三是矛盾重重的队伍就像是一座火山,没有矛盾的队伍就是一潭死水,所以必须防止矛盾和矛盾。

三、团队冲突管理的方法

(1)协商和调节

协商和协商是一种比较好的方式,这是由于:通过协商,可以使双方都了解和理解对方的问题,而谈判又是一种很好的发泄方式。具体来说,就是将两派人聚集在一起,让他们谈一谈自己的意见,分辨谁对谁错,谁对谁错,谁对谁错,谁都能接受。

(2)第三人的调解

如果团队成员通过协商和协商仍然不能解决问题,可以请外部第三方或上级主管出面调解,也可以成立联络小组,方便各方沟通。

(3)兼并

当冲突双方的规模、实力、地位都有很大差距时,强大的队伍可以接纳弱小的队伍,让他们无法生存下去,从而与更强大的队伍融为一体。

(4)强制执行

就是通过使用或者使用一个机构,或者通过一个领导者的权力,或者通过一个联盟的力量来强迫的解决。这种冲突的解决办法通常能在很短的时间内解决长久以来的矛盾。

(5)拒绝

如果团队间的矛盾对组织目标的达成没有太大的影响,并且很难解决,那么,管理人员可以采用规避的方式。冲突带来的负面影响使冲突各方认识到矛盾只能导致“两败俱伤”,从而自觉地从矛盾走向合作。在实际工作中,对“扯皮”的案件,警方也常常采用这样的方式。

(6)引发冲突

具体做法为:在绩效考核与激励体系的设计中,注重团队利益与团队利益的对比。利用交流手段,以含糊或威胁的讯息改善冲突程度。介绍一些与现有团队成员背景、价值观、态度和管理方式都有差异的外部人员。组织架构的重新组合,加强团队的依存度。“批评家”有意地引进一个与组织中大部分人意见相左的人。

(7)冲突的预防

其具体做法是:在机构内部加强信息披露与分享。强化小组内部正式与非正式的交流,合理选择小组成员,增加组织资源。构建科学的评估制度,避免本位主义,注重全局意识。做好工作的轮班,强化换位思维。明确小组职责及权限。强化教育,倡导协作的企业文化,树立共同的竞争目标。制定一个能够实现每个小组的目标。避免团队和成员之间的竞争。

总结

管理者的时间和精力都是有限的,不可能一天都在处理员工的关系,所以最好的办法,就是建立一个更加公正的体系,这样才能避免出现不必要的矛盾。

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