很多年轻人为了取得晋升，都在拼命地表现自己的能力，却不知道成为领导的标准，很多基层人员的能力样样精通，在基层打拼多年仍然没有晋升的机会。要明白一个人的能力再强大，个人的精力也是有限的，当然也无法做到样样精通。那些想要通过个人能力取得晋升的年轻人，一般都是无法实现自己目标的。
其实，作为团队的管理人员，没必要样样精通，真的不用懂专业知识，又懂销售和售后服务，只要懂得合理的管理团队，团队的业绩好了，照样能够在领导的位置上坐稳，学会管理团队才是领导们该做的事情。
团队领导需要具备的能力
1、思维转变的能力
有的管理者是从骨干员工提拔上来的，在成为领导者以后，思维还局限在员工的角度，做事情的时候就会有局限性。所以成为管理者以后，一定要转变自己的员工思维，要站在一个更高的层次上去思考解决问题，对自己的角色有一个清晰的定位。
2、目标制定与分解的能力
管理者需要对部门目标进行制定，并且把目标分解到个人身上，这个时候“知人善用”就显得很重要了。知道每一个下属的能力、优势、劣势并在制定目标、安排工作的时候扬长避短，以此来发挥每一个人的作用。
3、计划和执行能力
作为一个管理者，公司的很多战略、方针、政策等是需要由他来带来团队执行的，所以管理层的执行力很关键，管理者是否能够准确快速的执行老板安排的工作任务，是否具备把各项制度执行到位的能力，都是一个考核标准。
合理安排下属的工作，尽量避免无用功和重复劳动。而在执行方面就更需如此，在职场呆过一段时间的人都了解，一个团队的核心竞争力除了工作效率高之外，就是执行力，而团队是否具有执行力，看他的团队领导者就知道了。
4、懂得授权
有的管理者，好不容易升上去了，就想着自己挣表现，把所有的事情都大包大揽，事事亲力亲为，搞得自己很累的同时，团队也无法得到成长，从长远来看，对于公司来说，是不利的。
举个简单的例子：
公司要做一次促销活动，你就完全可以授权给某一个人去做，由他来统筹安排，你只需要对最终的结果进行验收就可以了，管理者需要关注员工创造的结果，至于过程，能授权下面人做的就尽量授权，这样团队成员才能够得到成长和提升。
你不要担心没有你，你的员工就做不好事情，不存在的，他们比你想象中的更优秀，只是缺少一个展示自己的机会和舞台罢了。
5、赏罚分明、懂得激励
作为一个管理者，在团队成员眼里，你就是一个大家长的角色，所以员工做得好的，你要及时地予以表扬、激励，而员工做得不好的，你要懂得去提醒、警告和惩罚。只有这样，做得好的员工才会越做越好，而做得不好的员工也会及时去改正自己的行为。利用奖惩机制树立自己的威信和声望，增加自己的人格魅力，让自己更能服众。
6、做好带头作用
俗话说：上梁不正下梁歪，员工就是管理者的镜子，什么样的管理者就会带出什么样的下属，“火车跑得快，全靠车头带”，作为团队的领头人，如果都表现出消极、拉胯等不好的一面，员工又怎么能静得下心来拼命工作呢?
作为管理者，更需要以身作则，哪怕你就是装，你也得表现出一副对工作认真负责的样子，用自己的一言一行去影响身边的人。
7、绩效考核
这一点很关键，你需要具备绩效考核员工的能力，对员工创造出来的结果进行监督检查并做出绩效评级。你需要对你下属的绩效情况十分了解，然后根据每一个人的绩效完成情况做出对应的决策，提供相应的帮助。
8、高效沟通能力
作为管理者，你再也不是一人吃饱全家不愁的状态了，你身后还跟着你的下属，所以你的沟通能力就显得很重要了。不光是与下属的沟通能力，还有与同级管理者、公司老板、客户等人群的沟通能力。
举个简单的例子：
管理者在给下属安排工作的时候，一定要避免无意义的沟通，在沟通工作的时候，一定要做到清楚明白，要再三确认员工确实领会到了你的意思，最好是让他复述一遍工作内容，而且建议你让员工说出针对这项工作，他的解决方案是什么，如果遇到了问题，他要怎么解决这些都需要提前预演一下。
只有这样，才能保证员工在工作的时候不会出现大的偏差与失误。
9、团队建设的能力
就像我在前面说的，一头狼带领的羊群能打赢一只羊带领的狼群一样，管理者需要有凝聚人心激活员工精气神的能力。有的管理者会时不时地请团队成员一起去吃饭、唱歌、游玩等等，这也是提高团队凝聚力和向心力的一种方式。
10、化解冲突的能力
团队成员之间，有时候难免会有冲突，这个时候就需要管理者上场了，这个考验一个领导的协调能力了，当同事之间，上下级之间发生矛盾时，要懂得调节与化解。日常工作中没有舌头不碰牙的，作为中层管理者必备的技能就是化解矛盾与冲突。
注意，化解冲突不是让你去和稀泥，你需要站在客观公正的角度做到有理有据，对员工进行安抚、调解，处理好团队成员之间的关系。
总结
领导者要想在领导的岗位上越干越好，就需要不断创造业绩、取得功绩，这就需要领导有把结果为王贯彻到团队管理执行层面的能力，唯有如此，才能不断产生结果。更重要的是领导必须有功绩，才能让人信服，领导在团队里才有威望，这是现实世界铁的法则。
