管理人员该如何激发员工的斗志

管理人员该如何激发员工的斗志-学聘广博号

哪些是影响雇员高效工作的主要因素?个人为何要为公司的目的作出贡献?企业如何能够有效的协作,并产生更多的价值?

意愿是组织内外有效合作的基石,个人的内在动力和外在动力必须得到充分的激励,才能促使个人更好地实现合作。

一、个人为什么要为企业的目的作出贡献

这主要是因为组织和个人之间的“交换”。一个组织,如果不能让一个人满意,那么他就不会“交换”,也不会主动配合。

意愿是有效的内部和外部的协调和共存的基础。在协作共存模式下,合作共存意愿是指组织内部和外部成员愿意为整个目标作出贡献。

要培育并激发合作共生的愿望,就必须发掘其背后的动机和个人目的。从理论上看,人类的动力可以分为许多种。他们一般分为两大类:外在因素和内在因素。

外部激励是以外部奖励、惩罚、控制等因素为基础的个人行为的驱动因素,而内在的激励因素则是激励自身的内在动力。

外部激励主要集中于奖励、惩罚、规则等外在因素,在这种激励下,个人表现出更多的顺从性;内在动机关注工作、行为本身,强调娱乐和自主性,在这种动机的驱使下,个人会对自己的行为做出更多的承诺,从而产生积极的行为。

华为虽然不能对员工进行直接的激励,但其在激励员工的内在和外在的激励机制方面进行了有效的激励设计。

在外在激励上,华为制定了员工持股方案,根据个人绩效评估和持续贡献的价值进行分配,坚持“按劳取酬、多劳多得”的原则,实行淘汰制度,从而保证华为在公司的外部奖励和处罚中,员工可以得到与其对公司的贡献相称的报酬。

从内在的激励因素来看,华为的员工始终有一种“饥饿感”、“危机感和”的“使命感”,激励着他们积极地工作、努力工作。

高级经理为企业的发展和长远发展作出了贡献,中层经理为企业的稳定和高效作出了贡献,而基层的经理则为企业的成本、质量和短期利益作出了贡献。

任正非特别指出,对于下层的工人,要激起他们对奖金、股票、晋升、成功的渴望,促使他们努力工作;对于中层人员,要求他们不断地提高自己的工作积极性,使自己的工作更加稳定,使企业的高效发展;对高级职员,以“轮值 CEO制”、““蓝血十杰””、“明日之星”、“首席专家”称号等方式,加强他们的使命感和工作动力。

在工作设计方面,华为十分重视授权和“让那些能听到枪声的人做出决定”,而这正是内部激励的关键所在。

二、将外部激励转化为内在激励,提高个人的协作共存意愿

人是社会的一部分,个人的行为是建立在社会角色和主流价值观基础之上的,这种社会属性甚至可以融入到个人的价值观之中,因此,我们必须注意到内在和外在的更复杂的作用或者转换关系。

基于自主性在动机中所占比例的提高,爱德华·德西、理查德·瑞安等人认为,外部动机可以分为四种,即外部动机、内部动机、认同动机和整体调节,外部动机与内部动机以及“去动机”是个人行为动机的延续,从而为协同共生理论的研究和实践管理奠定了基础。

在连贯性上,内在动力具有高度的自由性和自主性,外在动力具有局部自主性和外向性,而非自主性动机是非自愿性。这种激励机制的形成,为人们的合作共存的愿望和行为的产生提供了理论基础。

综上所述,我们发现,只有在充分调动个人内在和外在动力的情况下,个人才会有更高的合作意愿和表现。若要提高个人的共生性,最有效的方法是培养个体内在的共生性动力,并藉由适当的外在激励,以提高其共生性。

在企业的经营活动中,一方面要保证员工在物质上的激励和资源上的支持,从而提高个人的工作效率;另一方面,也应该取消控制型的奖励,而要提高信息的回馈和奖励。

在个体协作中,组织或经理可以重新设计自己的工作,使其更具趣味性和高度自主性,并能适时地为其提供社交支持,从而提高个体的协作互动动力,从而满足个体的能力、自主性和联结性。

合作共生意愿培养的关键在于充分调动个人的内部动力,使其内部的文化、制度、机制等外在因素逐渐成为个人的内部动力。

如何培育、提升协同共生的意愿?

巴纳德利用激励和贡献理论给出了一个解决方案,认为协同共生系统要想有效地运行,必须满足“动机=贡献”。

诱发的原因有物理和心理两方面;贡献是个人为实现组织的目的而作出的努力和牺牲。个人的工作是有效的,因为在团体活动中,个人的个人需求和目的都能被满足,整体的协同共生体系也会更加有效。

在相应动机分析的框架下,我们要解决的一个重要问题是,组织所提供的激励因素必须能够产生内外激励,从而推动个人的合作共生。

三、目标价值定位是核心

在协同网络中,有效的耦合机制、互动机制以及目标规范机制的构建,使网络中的各个成员产生了强烈的承诺、信任和危机意识,从而使其具有更强的合作共生意识和相应的行为。

有效的耦合交互是以客户为基础的协同共生策略。在能够迅速地满足或创造客户需要的情况下,数字化技术可以让企业和客户建立更多的联系,从而形成具有“强链接”和高效灵活的价值网络架构的共生组织。

这些组织具有一个共同的特征,那就是把更好的用户服务作为一个共同的战略目标,并且通过客户的价值来帮助他们达到他们的目的。

在个体对目标的认识上达到共识,认识到整体目标的完成有助于实现自己的目的,从而形成了对目标的认同,进而形成了积极的协作共存的心理基础。

华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的经营实践证明,建立一个协同共生的目标系统,建立一个组织间共享和交流的技术平台,可以实现协同共生的价值。

无论是理论还是管理实践,都表明了一个组织在实施合作的过程中是“有效性”的;在个体意愿和个体目标满足度高的情况下,“能率”越高。组织的最大目标是获得高效率、高能量利用率。

从企业的角度来看,企业的问题都是以领导者为中心的,而领导者对企业的协同共生绩效有很大的影响。尤其是在组织变迁和冲突管理方面,实现合作共存是管理者推动转型和化解矛盾的重要因素。领导者必须集中精力,使自己真正具备领袖的能力,以及将不同的组织成员团结在一起,共同推动共同的行为。

总结

领导所展示的每一件事都对雇员和整个企业产生了深远的影响,他们的协作共生观念、协调行为对他人产生了不同的影响。

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