只有把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。这方面，华为采取了七步连环的系统管理模式。
一、明确干部的使命和责任：“四抓”
首先，要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心，但几乎都没有把这种要求具体化，最后就变成了一句空话。
华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。
其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
•抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。
•抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。
•抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。
•抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。
其内在逻辑就是：企业文化是企业发展之魂，首先要植入干部内心;在企业文化(便命、愿景和核心价值观)的指引下，十部要带领团队发理开满足客户需求，为客户创造价值。为了持续为客户创造价值，就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。
二、建立干部的评价标准：“三有”
什么样的干部才是好干部呢?这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。
•践行核心价值观(企业文化)是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线。
•绩效是必要条件和分水岭。
•能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。
第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价值观的底线。
第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出贡献。
第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。
在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实施动态化管理。
三、明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权;干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权;公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。
干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维(文化+绩效+能力)干部标准。
四、干部培养和能力发展的方法
干部轮换需要建立横向的换岗机制，要在企业内部设立人才市场，确保人才能够在企业内部既能纵向循环，也能横向循环。任正非指出：“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求。也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。
建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要把这种选择作为正常化，而不应作为负面现象来看待。”
五、干部绩效评价与激励
华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。
华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核惧。
华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。比如，所辖部门的人均产出是否持续提升，客户满意度是否持续改善，组织效益是否持续提高，等等。
华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制，主要规则如下：
•年度PBC(个人绩效承诺)排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职副职个前是为上职。
•每个层级干部的末位淘汰率要达到10%，且对上一级单位目标完成率很差的部门，干部末位淘汰的比例可以进一步提高。
•已经降职的干部，一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。
六、建设干部的后备梯队
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。因此，华为不会出现很多企业中经常看到的干部队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看，华为也堪称干部人才梯队建设方面的佼佼者。
七、设立干部监察制度
干部朽败，是企业发展中极其常见的重大问题。近期，包括BAT(百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司首字母的缩写)、大疆、小米等知名企业，纷纷暴露出干部朽败大案甚至窝案。
在32年的发展过程中，华为也发生过多起朽败事件，让公司遭受过重大损失。
与员工朽败不同，干部朽败的性质更加恶劣，对组织的破坏性极大。
任何企业的衰亡，原因都是在组织内部，而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。
因此，华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部朽败，确保干部队伍的廉洁性和自律性。首先是以预防为主，让干部不想朽败，其次才是让干部不敢朽败，最后，只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。
总结
通过以上举措，华为干部队伍的朽败事件大幅减少，确保了组织的长期凝聚力和战斗力。然而，华为人决不能有丝毫的松懈，杜绝干部朽败必须明镜高悬，警钟长鸣。
