华为干部管理体系的价值

华为干部管理体系的价值-学聘广博号

只有把干部管理的完整过程体系化、制度化,才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。这方面,华为采取了七步连环的系统管理模式。

一、明确干部的使命和责任:“四抓”

首先,要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心,但几乎都没有把这种要求具体化,最后就变成了一句空话。

华为对干部使命的定义是:以企业文化为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司的商业成功和长期生存。

其次,华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任:抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。

•抓企业文化传承:践行并传承企业的核心价值观。

•抓业务增长:聚焦客户需求和客户价值实现。

•抓效率提升:开展端到端的业务流程建设和管理改进。

•抓能力提升:均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。

以上“四抓”的要求,高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。

其内在逻辑就是:企业文化是企业发展之魂,首先要植入干部内心;在企业文化(便命、愿景和核心价值观)的指引下,十部要带领团队发理开满足客户需求,为客户创造价值。为了持续为客户创造价值,就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。

二、建立干部的评价标准:“三有”

什么样的干部才是好干部呢?这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准:文化+绩效+能力。

•践行核心价值观(企业文化)是衡量干部的基础,品德与作风是干部的资格底线。

•绩效是必要条件和分水岭。

•能力是持续取得绩效的关键成功要素,经验是对能力的验证。

华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。

第一,干部要有“德”,也就是要践行华为的四条核心价值观,绝不能触碰价值观的底线。

第二,干部要有“绩”,即完成自己的本职工作目标,并为达成组织目标做出贡献。

第三,干部要有“能”,为了达成目标,干部要不断提升自己的业务能力和管理能力,没有干部的成长,就没有组织的成长。

在具体操作的过程中,践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重,可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级,实施动态化管理。

三、明确干部的任用程序

华为的干部任用流程相对复杂,简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业,这一模式可以简单理解为:直接管辖领导具有干部任用的建议权;干部管理部门具有评议权,间接管辖领导具有审核批准权;公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。

干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关,日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。

干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维(文化+绩效+能力)干部标准。

四、干部培养和能力发展的方法

干部轮换需要建立横向的换岗机制,要在企业内部设立人才市场,确保人才能够在企业内部既能纵向循环,也能横向循环。任正非指出:“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部,组织上应主动关心了解,如个人有换岗需求。也有合适的新岗位安排,在做好工作交接的前提下开展横向换岗,以避免职业疲劳。

建设内部人才市场,为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工,以及组织精简释放的人员等,提供内部岗位选择和变动机会,员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿,申请调整到较低级别的岗位工作,胜任新岗位要求,接受易岗易薪的老员工,公司在氛围上要把这种选择作为正常化,而不应作为负面现象来看待。”

五、干部绩效评价与激励

华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标,中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实,中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。

华为干部的绩效考核,既要考核结果,也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标,会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标,如客户关系拓展、对周边部门的贡献等,则会采取关键过程行为的考核惧。

华为干部的绩效考核,坚持自己跟自己比的增量考核。比如,所辖部门的人均产出是否持续提升,客户满意度是否持续改善,组织效益是否持续提高,等等。

华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制,主要规则如下:

•年度PBC(个人绩效承诺)排名尾部10%的干部要降职或调整,且正职免职副职个前是为上职。

•每个层级干部的末位淘汰率要达到10%,且对上一级单位目标完成率很差的部门,干部末位淘汰的比例可以进一步提高。

•已经降职的干部,一年内不能再次被提拔使用,包括跨部门提拔使用。

六、建设干部的后备梯队

与一般企业不同,华为极度重视干部后备梯队,即干部人才梯队的建设,由此形成了强大的组织造血能力。因此,华为不会出现很多企业中经常看到的干部队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看,华为也堪称干部人才梯队建设方面的佼佼者。

七、设立干部监察制度

干部朽败,是企业发展中极其常见的重大问题。近期,包括BAT(百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司首字母的缩写)、大疆、小米等知名企业,纷纷暴露出干部朽败大案甚至窝案。

在32年的发展过程中,华为也发生过多起朽败事件,让公司遭受过重大损失。

与员工朽败不同,干部朽败的性质更加恶劣,对组织的破坏性极大。

任何企业的衰亡,原因都是在组织内部,而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。

因此,华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部朽败,确保干部队伍的廉洁性和自律性。首先是以预防为主,让干部不想朽败,其次才是让干部不敢朽败,最后,只要证据确凿,违者必究,严惩不贷。

总结

通过以上举措,华为干部队伍的朽败事件大幅减少,确保了组织的长期凝聚力和战斗力。然而,华为人决不能有丝毫的松懈,杜绝干部朽败必须明镜高悬,警钟长鸣。

员工管理

作为企业管理者如何留住员工

2022-5-6 14:13:40

员工管理

企业管理者如何对待员工

2022-5-11 12:23:29