在与HR领导和员工的对话中，全球最不屑的人才管理流程就是绩效考核，它是少数几个甚至连流程所有者都害怕的流程之一。
大多数人都忽略了绩效评估的缺点并因此而受苦，但是一旦你意识到该过程非常昂贵，就很难做到这一点。
绩效评估的50大问题（分为六类）：
一、严重的绩效评估问题
1、不要评估实际绩效——管理者完成的大部分评估都集中在“人”上，包括对他们个人“特征”（承诺）、知识（技术知识）或行为（出勤率）的描述。虽然这些因素可能有助于绩效，但它们并不是实际产出的衡量标准。如果你想评价这个人，就称之为“个人评价”。绩效是输出质量、数量、美元价值和响应能力。
2、不经常的反馈——如果流程的主要目标是识别和解决绩效问题，那么每年执行该流程是愚蠢的。业务中其他任何地方的质量评估/控制程序都将实时运行，至少需要每季度提供一次正式的反馈，就像GE流程一样。
3、非基于数据的评估——大多数流程100%依赖于完成评估的人的记忆，因为用数据预先填充表格以告知决策太困难了（愤世嫉俗）。此外，大多数评估标准是“模糊的”和主观的。
4、缺乏有效性指标——许多人认为流程的目标是识别结果、提供反馈以解决弱点、确定培训需求以及识别表现不佳的人员。不幸的是，流程所有者很少衡量他们的流程对实现这些目标的贡献。相反，与绩效评估相关的最常见衡量标准是完成百分比。
5、缺乏问责制——管理人员没有被衡量或对提供准确的反馈负责。虽然他们可能会因为迟到而受到责备，但半途而废或犯错不会受到惩罚，这非常普遍。一家试图撤换麻烦员工的公司发现，经理将该人评为部门内最高，并授予他们年度最佳员工。
二、流程相关问题
6、与奖励脱节——在太多的组织中，获得加薪、奖金或晋升与员工的绩效评估分数完全脱节。当存在薄弱环节时，员工和管理者不太可能认真对待这个过程。
7、没有整合——流程没有与薪酬、绩效管理、发展或人员配备（内部流动）完全整合，缺乏整合和协调会导致重复和错失机会。
8、个人得分超过团队绩效——在没有控制的情况下，团队成员的平均得分往往超过团队的实际绩效（即团队达到了目标的80%，但对其成员的平均绩效评估为95%）。
9、每一年都是独立的——根据定义，每次绩效评估都涵盖有限的时间段。如果目标是评估潜力和识别模式，则必须在多年内评估员工的绩效。
10、没有全面的团队评估——尽管团队中的个人被评估，但没有同时对团队进行整体评估。通常，团队中的临时工根本没有得到解决。
11、关注吱吱作响的轮子——大多数绩效评估系统都关注表现不佳的人。对表现最好的人的关注明显减少，因此没有系统来捕捉他们的最佳实践，然后与他人分享。
12、法律支持很少——绩效评估可能是行政人员在申诉和法律诉讼中最大的敌人。尽管该过程可能完美无缺，但管理人员执行不力通常会导致绩效评估无助于纪律处分。错误可能包括“自由裁量权”、不恰当的手写笔记、关于种族、性别或年龄的概括，以及与绩效数据不匹配的评估。在我所在的大学，一项研究表明，虽然亚洲人的绩效得分最高，但他们以某种方式设法获得最低的平均加薪。当人力资源总监面对时，他非常愤怒，因为有人会计算并揭露明显的歧视。
13、没有第二次审查——尽管这个过程可能对工资、工作保障和晋升产生影响，但在许多公司中，评估是由一名经理完成的。如果有第二次审查，它可能是粗略的，因此不能保证准确性或公平性。
14、不可靠或无效——大多数流程经理没有定期用指标证明流程始终可重复（可靠）并且准确评估绩效（有效）。
15、不需要交叉比较——该过程的目标之一通常是比较同一工作中员工的表现。不幸的是，大多数评估过程（强制排名除外）不需要经理进行并排比较，将团队中的每个成员相互比较。
16、评估是保密的——尽管销售人员的绩效排名可能会贴在墙上，但绩效评估通常是保密的。过分强调隐私问题可能会让管理者偏爱、歧视和极端主观，对评级保密可以让管理者避免公开谈论股权。
17、流程经理并不强大——通常流程由较低级别的人力资源管理员管理，而对绩效和生产力没有完全了解。
18、没有流程目标——整个流程的运作没有明确和可衡量的目标，几乎没有重点。
19、不是全球性的——大多数流程和形式都是“以总部为中心”，未能解决文化、语言和法律差异。
20、强制排名问题——虽然强制排名有一些优势，但使用它可能会导致严重的士气和公关问题。
21、不计算投资回报率——人力资源部门没有定期做商业案例来证明与过程的时间和成本相比增加的价值是合理的。
三、工具（表格）问题
22、没有解决多样性问题——通常情况下，相同的评估表适用于大量但非同质的员工群体（即所有小时工、所有豁免、所有经理等）。结果，评估表不适合这份工作。只有按目标类型管理的方法才能满足个人需求。
23、流程不随业务变化——评估过程的任何部分都很少灵活应对不断变化的业务目标。
24、因素都是平等的——大多数表格将所有评估因素视为同等重要。相反，他们应该根据他们在特定工作中的相对重要性来加权（看门人的客户服务评级应该低于销售人员的权重）。
25、同一表格上的评级不一致——经理在表格的李克特量表部分中放置一个级别（高、平均或低）的评级并不少见，但在“整体评估”框中放置另一个级别的评级，评估的最后叙述部分可能包含另一个完全不同的评估级别。
26、与职位描述脱节——在许多情况下，表格中的因素与员工的职位描述、奖金标准或年度目标中的因素完全不同，这可能会使员工感到困惑并导致他们失去注意力。
四、经理/执行问题
27、管理人员没有接受过培训——在大多数组织中，管理人员没有接受过如何评估和提供诚实反馈的培训。如果该过程包括职业发展部分，则经理更有可能不知道如何改善员工的职业道路。
28、经理是“鸡”——有些经理几乎会做任何事情来避免艰难的决定或对抗。有些不提供差异化并传播“花生酱”（均匀分布）以避免它，而另一些则给每个人“高于平均水平”的评级。一些经理会提供非常模糊的反馈，以免冒犯任何人，很少有人会因为这个过程而立即被终止。
29、与系统博弈——管理者通常人为地对个别员工进行评分，以节省资金或防止员工因晋升而引人注目。有些人自私地给出略低于加薪要求的分数，而另一些人给出的分数略高于他们被要求采取纪律处分的分数。
30、新近错误——管理者，尤其是那些不查阅员工档案和数据的管理者，倾向于主要根据过去几个月（而不是全年）发生的事件进行评估。
31、企业文化问题——主观评价会限制组织的文化变革。在一些组织中，存在影响绩效评估的文化规范和价值观。例如，在一个组织中，新员工在第一年自动获得平均评分，而不管他们的实际表现如何，我认识的一位表现最好的员工在收到这份文化礼物后突然辞职了。
32、经理之间的不一致——一些经理天生是“容易评估的人”，而另一些则不是。结果，在容易管理的经理手下工作的员工由于得分较高而有更好的晋升机会。在严重依赖评估叙述部分的公司中，拥有写作能力差的经理可能会妨碍员工的职业生涯。如果没有“基准”数字作为标准，在大型组织中就会保证不一致。
33、经理不了解员工——大型和全球组织的经理，以及新聘和“转入”的经理可能被迫对他们几乎不认识的员工进行评估。最近晋升的经理可能会被迫评估他们以前的朋友和同事。合并后，经理们很可能对是专注于全年还是只关注“合并后”的工作感到困惑。
34、密码——我在一个军队单位做了一些工作，从字面上看，每个人都得到了一个完美的数字分数，上级的评估是在评估的小书面叙述部分解释“密码词”的结果。不幸的是，如果你的指挥官不知道暗语，你的军队生涯就会受到限制。
35、镜像评估——大多数人，经理也不例外，倾向于更积极地评价喜欢自己的人，这可能会导致歧视问题。
36、经理没有得到奖励——那些竭尽全力提供诚实反馈并实际提高员工绩效的经理没有得到奖励或认可。
37、经理不拥有它——经理们常常觉得他们不拥有流程，所以他们在这方面投入很少，并继续将所有事情都归咎于人力资源部。如果向经理们提出一个正相关证明，在业务成果和奖金奖励方面表现出色的经理是表现最好的经理，他们会欣然接受而不是抱怨。
五、员工/主题问题
38、高度焦虑——因为这个过程非常主观，并且没有预先设定基准绩效数字，不确定性可能会导致许多员工在流程开始前几周高度焦虑。由于与员工反应相关的不确定性，经理也可能会感到焦虑。我知道一位员工真诚地认为她会在评估之前被解雇，但最终成为团队中评价最高的员工。在安排任何会议之前，员工应该对他们的评估有一个准确的认识。
39、单向沟通——一些经理只是给员工一张表格让他们快速签字，他们甚至不征求反馈意见。许多员工被经理和流程吓倒，他们在评估期间或之后什么都不说。
40、自我评估是不可能的——如果一个雄心勃勃的员工想要在中途自我评估他们的绩效（为了改进），大多数流程都不会提供对工具的访问权限，为每位员工提供虚拟评估记分板和绩效管理流程将是一个理想的解决方案。
41、没有警报——如果员工的绩效突然大幅低于标准，大多数流程不允许在中途通知他们。
42、无法选择审阅者——尽管有一些例外，但在大多数情况下，与360审阅不同，员工不得输入谁进行评估。
43、单向过程——在大多数情况下，员工也没有对他们被评估的因素、评估频率以及他们可以收到什么类型的反馈提出意见。不幸的是，流程经理甚至很少会定期调查他们的用户以获取有关如何改进它的建议。
44、没有上诉程序——不同意她的评估的员工很少有机会向中立的一方质疑结果。
45、留任问题——“不公平”评估的最终成本可能是它实际上将你的顶级员工赶走。例如，他们的出色表现在认可和奖励方面没有差异。
46、许多可能的情感后果——如果绩效评估有问题，你可以预期员工敬业度、信任度、雇主品牌强度、团队合作和创新贡献会下降，来自心怀不满的员工推荐也可能会下降。
六、时间问题
47、一个耗时的过程——大多数表格都非常漫长和耗时，一些管理人员经常重复使用“去年的”评估。如果要求HR参加会议，浪费的时间会显著增加。
48、这是历史性的——这个过程的重点是收集关于去年的反馈，而不是讨论业务战略必须对工作和技能要求进行必要的改变。
49、与业务周期不协调——一些评估日期与主要业务周期或季节的结束时间不一致，所有其他业务结果都被制表和报告。
50、不能同时进行——如果在员工的周年纪念日进行评估，则不会同时评估整个团队。
