管理者如何激活个体与组织

很多公司都在谈论“去管理”,而另一些人则认为,“最好的管理莫过于没有管理。”所以,真的要取消管理吗?事实上,除了大家所倡导的“分权”、“扁平化”的管理方式外,更多的是要激发个人的活力,让人真正地进行自我管理和管理。

1、协调组织和个人的发展目标

组织目标就是组织的生存之本,组织中的每一个成员都要明确自己的组织目的,并为此而奋斗。在工作上,我会定期与朋友进行面谈,询问大家有哪些目标和计划?有些人的目标很清晰,例如从技术上扎根到建筑设计师,然后再学着管理来带领队伍;有些人则是一头雾水,觉得自己就是来工作的,只要给自己发薪水,自己就可以了。

也有人不知道自己能做什么,也不知道自己能做什么。我通常会和朋友们分享我的观点,第一,专注于自己的发展,无论将来要做什么,还是没有决定,都要不断地提升自己,不断地学习。你在公司里的薪水就是你的收入,而你的个人价值就是一笔隐形的收入,是一种对未来的投资,所以你的薪水会更高(就像是在鼓励别人跳槽)。

二是要不断打破自己的安逸,不管你目前的职位和责任如何,都能从左右往下看,把自己变成一个 T型人才。在当今信息技术飞速发展的时代,如果你不能打破自我,那么你将会被不断的淘汰。就拿测试职位来说,之前只需要照着做一次测试,然后记录下 bug就行了,但如今的测试岗位,基本上都是需要具备一定的程序能力的,这就是所谓的“测试人员”。

而作为一个组织的领袖,个人的成长空间是激励个人的重要因素。还是从两个方向进行指导,一是横向的指导。指导产品经理与终端客户进行更多的沟通,要有一定的工作经验(我是2 B级),有机会了解和学习基本的开发技术,学会项目管理,这样可以更好地与开发人员进行沟通(产品经理是一个综合型的人才,潜力很大,只要你肯努力,你的成长速度会很快)。要求开发人员要有一个产品的思想,要从用户的角度来考虑,不仅要KNOW-HOW,还要对WHY有一定的了解,对后台技术,特别是WEB的处理流程,要求后台研发尝试承担一些前端的工作,要求测试实现自动化,学习 python等等。

总之,在工作中,要不断地让他们在完成自己的工作任务的同时,也要在工作安排中给予他们突破界限的机会,鼓励他们进行交流,提倡“交流创造价值,共享带来欢乐”,让他们有机会把T字的上端写出来。另一面则是向纵深发展,把一横一横的T字写得很好。

每个人都要在自己的岗位上提高自己的能力,在工作的同时,我们也会申请专门的培训班(通常是网络课),让所有人都能学到,因为这些课程的针对性很强,可以让学生们更快的将所学的东西运用到工作中。此外,在组建队伍的过程中,要注重梯队的建设,要有一个技术骨干,让每个人都有一个可以学习的榜样,可以向别人请教。固定的团队交流是一种很好的学习方式,每个人都会说,虽然他们花了很长的时间来准备,但是却没有想到,他们的收获会更大。

在今天这个相互联系的时代,建立一个学习型的企业是必不可少的。

 

2、解决个人是否愿意做的问题,注重个人的参与感、浸入感和成就感;

根据杨三角学说,“选用育留”是个人“能不能干”的主要途径,而“是否要做”的问题则是激发个人活力的重要因素。

首先,要使每一个人都能有一种参与感,认同组织的目的,并认识到组织的目的是与个人紧密联系在一起的。具体的方法有很多,比如和朋友们一起分析产品的应用场景、市场空间、竞争情况、产品定位、中长期规划等等。不要将个人看成是工具,你只需要做好自己的事情就可以了。

其次,要自觉地在工作中创造一种全神贯注的感觉,使每个人都能集中精力,从而提高工作的效率。例如,每天都有一个清晰的交货期,通过每天的站会,让所有人都清楚自己今天要完成的任务、完成的成果、上下游的关系、以及出现问题的责任,同时,还能让员工们在办公室里,有问题一转身就能商量,不要小声地交谈,要有一种积极的工作气氛,让大家都能感觉到,大家都在努力工作。

到了一间非常安静的办公室,我的第一反应就是这股气味不好,得换换口味。在加班的时候,为每个人都安排一次 PIZZA,组织一次聚餐,出去远足,玩个团队,让每个人都有一种归属感。而且,他还会认真的关注这位朋友的家庭情况,帮他解决一些现实问题,这也是一种很好的锻炼方式。

最终,个人的成就感被现有的企业给予。在个人明确地了解了组织的目的之后,积极的回馈就显得尤为重要,因为他们致力于为组织做出贡献。有一个顾客付账, POC的得分是最高的,这时候不仅要把市场情况汇报给队伍,还要给他们一些鼓励,让他们吃顿饭,庆祝一下。

每一次的产品开发,都会召开一次总结会议,让大家都能看到新的产品,无论它是什么,都要让大家亲眼见证。最关键的是,要不断地发现别人的长处和长处,适时地表扬别人,往往是一句很简单的夸奖,但实际上,这是一种很好的学习方式,因为它必须要有说服力,要有说服力,要有说服力。

这样的话,就能让一个团队,从一个专业的团体,变成一个企业,甚至是一个命运共同体。

3、打造独特的企业文化,兼顾保姆与家长的双重作用

一个组织的文化,跟领袖有很大的关系,也可以说是领袖的文化,不同的领袖,会创造出不同的文化。有一次,我的一个朋友问我,公司的文化是如何向朋友们宣传的?我告诉他,光靠演讲是不行的,要看你制定的考核指标,还有你的每一个决定。

在团队管理方面,我更倾向于采用 OKR+敏捷开发来进行目标与实施,通过试错、即时反馈来不断地修正目标与方式,而 OKR则可以激励团队的积极性,让每个人都有一次一次的跳跃来达到目的。这个团队的架构是扁平的,我可以和下面的人进行业务、产品和技术方面的交流。在领导方式方面,本人更喜欢做保姆型的领导,协助团队做好后勤工作,统筹资源,让所有人都能齐心协力。

做决定的时候,最好的办法就是问问题,让自己的朋友自己做决定,选择自己的方案,当然,要注意自己的指导方法,以及风险的控制。一个人选择了自己的计划,有两个好处,第一,他的团队对他的评价更高,他的团队也会更努力,更有成就感。另外,还能培养孩子们在遇到问题的时候,思考的方法和模式。

当然,在现实生活中,我们经常会碰到两种人,一种是朋友,一种是不敢做出选择,另一种是自作聪明。

第一种是没有足够的自信,或者是没有足够的资源去处理,在这种情况下,作为一个领袖,他要勇敢地做出决定,用自己的行动告诉自己的朋友,如果有什么问题,他会负责。

第二种是胡作非为的人,他需要帮助他提升自己,让他知道哪些事情应该和他商量,哪些事情应该由他来决定。这就是照顾孩子与父母之间的关系,不能只有自己,也不能随心所欲,这样才能让孩子们有更多的发展空间,同时也能更好地掌控孩子们的安全。

总结

“对的人”也喜欢自由,因为他们有能力解决问题,有专业技术,而且被证实很有价值,因此不会受到限制。他们的共同特点就是推崇自己。而“对的人”也具有一个普遍的特点,即重视价值贡献。他们对自己的角色有着清晰的认识,工作效率也会更高,而他们的努力,也会让自己拥有更多的时间与空间。他们很了解工作中最重要的工作是什么,所以,在适当的时候,如何正确地完成自己的工作,这是他们工作的中心。

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