当前，绩效管理中的业绩评价可以划分为两个层次：组织和员工两个层次，在现代企业中，绩效评价由单一的员工评价向组织层面的评价转变。
“团队绩效”是一套以团队建设为核心的管理系统，将组织绩效与岗位绩效相结合，将组织绩效与岗位绩效相结合，并进一步提升了员工的可操作性和绩效管理水平，从而在团队内部建立起一套自我激励、约束机制，有效地解决了各类矛盾。通过分散职责和权限，使经理和员工对成果的重视程度更高。通过团队业绩管理，公司将注意力集中在团队身上，而团队作为绩效管理的目标，而团队成员的表现则是员工的表现，从而提升了公司的绩效管理水平。
实施团队绩效管理后，通过层层分解，实现公司的发展战略目标，从而推动公司的整体业绩，增强员工的满意度和凝聚力。针对不同层级的小组，可以建立不同的绩效管理关系。
在确定了团队的业绩管理关系后，必须决定团队的工作表现是怎样被评估的。团队业绩评估是一种对团队的工作业绩进行评估和评估，它是一种对团队工作的贡献，它直接反映了不同层级的团队在公司中的作用，是其核心内容。
团队绩效评估分为两部分：小组工作方案评估与团队关键绩效评估。针对不同层级和工作性质的团队，工作方案和主要绩效指标的考核权重和考评人也不尽相同，应视实际情况而定。工作计划的考核很容易，但最难的是，团队的绩效考核，特别是KPI的抽取。
团队KPI指标分为四大类：主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标。
1.KPI的主要指标：是对完成团队责任的一个重要指标，设定了不同的权重。
2.KPI次要指标：是指一个相对不那么重要的或所有小组都有的共同指数。
3.KPI否决指数：指各个生产部门或具有潜在安全隐患的功能小组所设置的“否决”指数，该指数不是权重，但若该指数达不到要求，则该小组的总体表现将会乘以某个百分比(从0到0.9)。
在确定了团队业绩评价的指标类别之后，必须建立起一个评价指标体系。团队业绩评价指标系统就像一个企业的指挥棒，只要有了明确的指示，整个团队就会朝着正确的方向前进。因此，团队绩效管理就成了企业经营的首要任务，而绩效评估是企业经营的首要任务，而绩效评估是企业经营的起点，一旦出现失误，一切都将付诸东流。按照一套比较科学的方法来抽取团队业绩评价的指标，将会事半功倍。
明确了各层级团队的工作责任之后，团队KPI指标抽取工作流程如下：
第一步：公司团队业绩管理专家小组将在同一层次上，根据小组的工作责任，初步推荐各小组的KPI。KPI评价指标体系的建立是关键。业绩评估标准是由评估员根据与受评小组的协商，得出的各种评价指标的评分。建立业绩评估准则必须遵守下列五个原则：
1、客观性：在制定业绩评价指标时，要根据团队工作的特点来确定;
2、明确性：制定业绩评价的标准要明确、明确，包括工作质量、工作质量、责任轻重、业绩要求等;
3、可比性：对同一级别、同一工作性质的小组进行业绩评价时，应在水平方向上寻找一致性;
4、可操作性：评价指标不能太高，要尽量与实际情况相适应;
5、相对稳定性：在建立业绩评价指标后，要相对稳定，不得随意变更。
首次建设团队KPI时，要先确定KPI的数目，一般情况下，3-6个主要指标是合适的，不能包罗万象，要把团队的工作做得井井有条，但KPI太多，看起来很详细，能反映出一个团队的实际表现，但实际上，却是一气呵成，没有专注，不符合帕累托(80/20)的原则。然后，他要确定每一个项目的名字和次要指标，然后确定评价的标准，再决定评价的来源和时间，最后才是权重的分配。
第二步：小组成员与小组组长(或小组所有成员)就KPI进行交流，征求小组意见，并对交流结果进行汇总。在评估系统的建立和目标的制定过程中，与小组进行交流，有助于提高团队的责任感和满足感。交流时，主要是要与小组讨论评估指标的可行性和必要性。对于某些必须进行评估但却很难获得或无法测量的KPI，则需采用其它指标。比如，用户满意度指数，就是一种很好的服务态度，也是一家公司必须要做的事情，但实际上，一个公司很难对用户进行定期的满意度调查，也不能提供准确的数据。此交流流程是获得团队认同及KPI评估是否得以执行的重要一步。
第三步，召集各小组，商讨小组的KPI。这种交流和交流是一种平衡和约束的过程。定期进行工作联络的有关小组，共同探讨各小组KPI。只有上游和下游的队伍，才能对团队的考核进行评估，让他们担任评判，以确保KPI的公平。通过这种开放式、多角度、多思维的方式，对每个团队进行KPI的探讨，可以保证公司的战略发展目标得以顺利实施。
第四步：通过专家评审，对各个职业集团的KPI进行汇总。专家组将按照小组讨论的结果，选出一到两支相对合理、较为完善的队伍为基准。针对不同职业，必须选择一个标准，比如功能管理团队，选择一支KPI最好的队伍为基准;在商业团队中，选择了一个最好的KPI作为标准。
第五步：参考标杆团队KPI，小组组长和组长共同协商，决定KPI。标准团队KPI其实是公司对团队业绩评价的一种指导，而管理者和管理者则会参考标杆来协商自己的KPI，这是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时，通过交流与磋商，加深对员工的理解，形成对团队业绩评价的共识，为下一阶段的绩效管理打下坚实的基础。
第六步：公司高级管理层人员，也就是公司业绩评估委员会，在全公司进行讨论，确定每个小组的KPI。在各小组与上级沟通后，确定KPI后，由公司的高层组成人员对KPI进行评估，以确保KPI的完整性和均衡性。从公司的总体利益来看，公司的发展目标是不是都被分解了，KPI的均衡程度，评估的严肃性，以及团队的绩效评价，等等，在满足了这些条件之后，公司高层会对团队KPI进行评估。
通过以上六个阶段所得到的团队绩效KPI，不仅要兼顾企业的整体表现，还要兼顾各职业的特点，而且还得到了各部门的认同，为以后的绩效管理奠定了坚实的基础。
总结
抽取团队KPI只是作为绩效管理的首要步骤，也是最重要的一环，因为这一步将决定整个团队的业绩管理走向，把握好这个环节，就能真正把握到团队绩效管理的牛鼻子，然而，光抓到牛鼻子还不行，必须要“快牛加鞭”，重视绩效管理流程，这样才能真正提升队伍的业绩。
