中小企业如何搭建人才发展体系

在创业初期,没有大公司的知名度,没有高薪酬,无法吸引到优秀的人才。反之,如果没有合适的人才,就会使公司的发展受到更大的限制。

所以,中小企业的人才战略与大型企业相比,到底有什么区别?在不同的发展阶段,中小企业应该怎样构建人才系统?

中小型企业在招聘时,务必要避免掉进“全面提升的陷阱”。一些小公司,在盈利能力有所提高之后,就会根据大公司的要求,引进更多的优秀员工。

但他们并不知道,这种极端的做法,一方面会造成新旧员工之间的矛盾,另一方面,也会造成雇佣费用的大幅上升。

要打破“鸡生蛋”的窘境,关键是要把握好用人的速度,以核心人才换取发展空间,以发展空间换取下一批核心人员的成长。

那么,具体来说,在建设人才系统方面,在各个阶段,都有哪些具有代表性的工作?

在实际操作中,我们可以将中小企业按其发展程度划分为四个阶段,每个阶段“选”、“用”、“留”、“育”等战略具有相同之处。

这四个时期是:生存期、窗口期、扩张期和复制期,区别的主要指标是:数量(只限于普通的公司,例如咨询公司、律师事务所等,不包括数量较少的公司)和融资周期(如风险投资创业公司)。

一、生存期

“生存期”的公司,一般都是十个人,经营模式还没有走到尽头,创业者还在进行第一轮的天使融资。此时,企业的核心词汇就是“为生存而生”(这一阶段的公司,严格来说还不能算是“中小企业”,只能算是小型企业)。

在选择上,他只能用好自己的3 F (Family,亲人, Friend,朋友);只有他们会和你并肩作战。

在用人方面,也是非常的简单粗暴,有实力的人,就让他上场,这样才有更多的机会。在留住人才上,这并不是一种战术,而是一种尝试,一种新的选择,一种新的选择。

在人才的培养上,他们更注重的是学习能力和交流能力,在那个时代,企业还没有形成,也没有什么特殊的能力。同时,因为队伍数量有限,所以管理水平也没有提高。

二、窗口期

在“窗口期”的第二阶段,公司的员工数量已经超过了150人。150名是一个很大的转折点。

罗宾·邓巴通过对原始部落的调查,发现大部分的部落人口不超过150人(也就是所谓的“邓巴数”)。

他的调查显示,一个高效的社交网络,最多只能容纳150人。这种神奇的数字,在许多单位中都有应用,例如,一个连队,就有150人。

在此阶段,公司内部已形成了“高层、中层、基层”的层级结构,仅凭一个创始人就无法对所有的员工进行直接的命令。公司已经开始准备 A轮和 B轮的融资了,只要找到了合适的机会,他们就能更上一层楼。

但是,如果不能在关键的商业上实现突破,那么公司就很可能长期被困在这样的范围之内,因此我们称之为“窗口期”。

“全民皆兵”是“窗口期”的关键字。公司不能有很多“后勤部门”来安排与业务无关的工作。在这一阶段,公司的关键在于选择合适的员工,进行突破,特别是 A类的特殊人才,可以帮助公司在短时间内打破业绩瓶颈,打破行业的天花板。

公司应该知道自己招聘的员工应该做什么,需要创造什么价值,然后用一张面试列表把它固定下来。

从“用人”与“育人”两个层面,可以着手对“B级近卫军”进行“清点”,以便随时扩大、巩固“A类”的成果。

在留住人才的问题上,并不需要“绝对公平”的制度,只有能力的人可以“拿”得更多。为公司带来更多生意的人,将会获得更多的收益。

三、扩张期

到了第三个“扩张期”,队伍的数量已经超过了一百五十的“邓巴数”,组织架构也变得清晰起来,各个部门都有了雏形。在这一时期,“统一”是人才的关键。

一方面,公司要逐步将战略分解为关键的工作、核心指标,并与员工的选拔、用、留、育标准“统一”起来,即要做什么生意,就要招聘什么样的人才,培养什么样的人才。

另一方面,在选拔、使用、留用和培养标准上也要统一。

许多公司在招聘招聘经理、培训专员、薪酬主管等方面都有不同的工作背景,缺少一种有系统的组织管理手段。这些用人标准若不统一,很容易造成人才认定的失败。

在目前的招聘阶段,随着公司规模的扩张,创业者们基本上不会再去面试每个雇员。公司要做的,就是建立一个人才的能力模型,建立一个面试官系统,等等。

尤其要强调的是,在这一时期,公司引进的“A型特种部队”,有一个很重要的特征,那就是“养猪人”,必须要有从无到有的工作经验,不能只参加过别人建立起来的系统。

适当地引进大公司的应聘者,可以提升公司的管理能力,但也不能太“迷信”那些只会纸上谈兵、眼高手低、简历光鲜的应聘者。

在“用人”发展阶段,以“管理层人员盘点”、“文化价值评估”为主要内容。由于此时,企业的层次越来越高,“部门壁垒”也就开始显现。

随着员工数量的增长,原本依靠团队合作的老员工,逐渐被流程和价值观所取代。

在“留人”方面,过去依靠创始人的人格魅力和人脉的留人模式也逐渐被“发展留人”、“文化留人”、“绩效留人”所取代。如此一来,“晋升通道”、“人才储备”、“薪酬绩效”之类的工作,都会被提上议事日程。

在“育人”方面,以经营过程为基础的“学习地图”与管理能力建设为重点,为下一步的复制准备了大量的人力资源。

四、复制期

第四个时期是“复制期”,此时的公司数量已经达到450多人,相当于三个“邓巴数”。这个时候,公司可能正在进行 D轮和 E轮的融资,或者是 IPO。不仅生意做得很好,还赚了钱,而且还在大规模的推广。

“选人”方面,可以大量引进一些专业的管理人员。就“用人”而言,为了更好地为企业提供更好的服务,“HR三支柱”正在逐步发挥作用。

这时,“D类人才”(为解决将来问题而设计的维持性人才)是公司的重要资源,因此必须在留人方面,建立“内部晋升机制”,并通过管培生计划来培育“子弟兵”。而且,很多人都是从公司内部招聘,而不是从外面招聘。

一方面,它可以极大地减少培训的费用,另一方面,它也可以帮助企业积累知识和经验,形成知识资产。

总结

要实现“弯道超车”,要从阶段性的原则出发,充分考虑到不同的生存期、窗口期、扩张期和复制期的用人特征,采取不同的选择、用、留、育策略。同时,要运用“精兵”的理念,建立具有战斗力的队伍,实施“人才工程”。

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