在创业初期，没有大公司的知名度，没有高薪酬，无法吸引到优秀的人才。反之，如果没有合适的人才，就会使公司的发展受到更大的限制。
所以，中小企业的人才战略与大型企业相比，到底有什么区别？在不同的发展阶段，中小企业应该怎样构建人才系统？
中小型企业在招聘时，务必要避免掉进“全面提升的陷阱”。一些小公司，在盈利能力有所提高之后，就会根据大公司的要求，引进更多的优秀员工。
但他们并不知道，这种极端的做法，一方面会造成新旧员工之间的矛盾，另一方面，也会造成雇佣费用的大幅上升。
要打破“鸡生蛋”的窘境，关键是要把握好用人的速度，以核心人才换取发展空间，以发展空间换取下一批核心人员的成长。
那么，具体来说，在建设人才系统方面，在各个阶段，都有哪些具有代表性的工作？
在实际操作中，我们可以将中小企业按其发展程度划分为四个阶段，每个阶段“选”、“用”、“留”、“育”等战略具有相同之处。
这四个时期是：生存期、窗口期、扩张期和复制期，区别的主要指标是：数量（只限于普通的公司，例如咨询公司、律师事务所等，不包括数量较少的公司）和融资周期（如风险投资创业公司）。
一、生存期
“生存期”的公司，一般都是十个人，经营模式还没有走到尽头，创业者还在进行第一轮的天使融资。此时，企业的核心词汇就是“为生存而生”（这一阶段的公司，严格来说还不能算是“中小企业”，只能算是小型企业）。
在选择上，他只能用好自己的3 F (Family，亲人， Friend，朋友）；只有他们会和你并肩作战。
在用人方面，也是非常的简单粗暴，有实力的人，就让他上场，这样才有更多的机会。在留住人才上，这并不是一种战术，而是一种尝试，一种新的选择，一种新的选择。
在人才的培养上，他们更注重的是学习能力和交流能力，在那个时代，企业还没有形成，也没有什么特殊的能力。同时，因为队伍数量有限，所以管理水平也没有提高。
二、窗口期
在“窗口期”的第二阶段，公司的员工数量已经超过了150人。150名是一个很大的转折点。
罗宾·邓巴通过对原始部落的调查，发现大部分的部落人口不超过150人（也就是所谓的“邓巴数”）。
他的调查显示，一个高效的社交网络，最多只能容纳150人。这种神奇的数字，在许多单位中都有应用，例如，一个连队，就有150人。
在此阶段，公司内部已形成了“高层、中层、基层”的层级结构，仅凭一个创始人就无法对所有的员工进行直接的命令。公司已经开始准备 A轮和 B轮的融资了，只要找到了合适的机会，他们就能更上一层楼。
但是，如果不能在关键的商业上实现突破，那么公司就很可能长期被困在这样的范围之内，因此我们称之为“窗口期”。
“全民皆兵”是“窗口期”的关键字。公司不能有很多“后勤部门”来安排与业务无关的工作。在这一阶段，公司的关键在于选择合适的员工，进行突破，特别是 A类的特殊人才，可以帮助公司在短时间内打破业绩瓶颈，打破行业的天花板。
公司应该知道自己招聘的员工应该做什么，需要创造什么价值，然后用一张面试列表把它固定下来。
从“用人”与“育人”两个层面，可以着手对“B级近卫军”进行“清点”，以便随时扩大、巩固“A类”的成果。
在留住人才的问题上，并不需要“绝对公平”的制度，只有能力的人可以“拿”得更多。为公司带来更多生意的人，将会获得更多的收益。
三、扩张期
到了第三个“扩张期”，队伍的数量已经超过了一百五十的“邓巴数”，组织架构也变得清晰起来，各个部门都有了雏形。在这一时期，“统一”是人才的关键。
一方面，公司要逐步将战略分解为关键的工作、核心指标，并与员工的选拔、用、留、育标准“统一”起来，即要做什么生意，就要招聘什么样的人才，培养什么样的人才。
另一方面，在选拔、使用、留用和培养标准上也要统一。
许多公司在招聘招聘经理、培训专员、薪酬主管等方面都有不同的工作背景，缺少一种有系统的组织管理手段。这些用人标准若不统一，很容易造成人才认定的失败。
在目前的招聘阶段，随着公司规模的扩张，创业者们基本上不会再去面试每个雇员。公司要做的，就是建立一个人才的能力模型，建立一个面试官系统，等等。
尤其要强调的是，在这一时期，公司引进的“A型特种部队”，有一个很重要的特征，那就是“养猪人”，必须要有从无到有的工作经验，不能只参加过别人建立起来的系统。
适当地引进大公司的应聘者，可以提升公司的管理能力，但也不能太“迷信”那些只会纸上谈兵、眼高手低、简历光鲜的应聘者。
在“用人”发展阶段，以“管理层人员盘点”、“文化价值评估”为主要内容。由于此时，企业的层次越来越高，“部门壁垒”也就开始显现。
随着员工数量的增长，原本依靠团队合作的老员工，逐渐被流程和价值观所取代。
在“留人”方面，过去依靠创始人的人格魅力和人脉的留人模式也逐渐被“发展留人”、“文化留人”、“绩效留人”所取代。如此一来，“晋升通道”、“人才储备”、“薪酬绩效”之类的工作，都会被提上议事日程。
在“育人”方面，以经营过程为基础的“学习地图”与管理能力建设为重点，为下一步的复制准备了大量的人力资源。
四、复制期
第四个时期是“复制期”，此时的公司数量已经达到450多人，相当于三个“邓巴数”。这个时候，公司可能正在进行 D轮和 E轮的融资，或者是 IPO。不仅生意做得很好，还赚了钱，而且还在大规模的推广。
“选人”方面，可以大量引进一些专业的管理人员。就“用人”而言，为了更好地为企业提供更好的服务，“HR三支柱”正在逐步发挥作用。
这时，“D类人才”（为解决将来问题而设计的维持性人才）是公司的重要资源，因此必须在留人方面，建立“内部晋升机制”，并通过管培生计划来培育“子弟兵”。而且，很多人都是从公司内部招聘，而不是从外面招聘。
一方面，它可以极大地减少培训的费用，另一方面，它也可以帮助企业积累知识和经验，形成知识资产。
总结
要实现“弯道超车”，要从阶段性的原则出发，充分考虑到不同的生存期、窗口期、扩张期和复制期的用人特征，采取不同的选择、用、留、育策略。同时，要运用“精兵”的理念，建立具有战斗力的队伍，实施“人才工程”。
