关键人才往往是在关键岗位上工作并表现良好的员工。因此，要从核心人才中找出谁是核心人才，就需要对关键岗位进行鉴别。
一、什么是关键岗位？
关键岗位的定义如下：“关键岗位”是企业在企业经营管理、技术、生产等方面发挥着重要作用，与企业战略目标紧密相连，担负着重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
与其他职位相比，主要职位职责繁重、工作内容繁杂、可调动的资源更多、任职条件更高、人数更少、对公司经营和战略目标的贡献更大。
二、为什么要识别关键岗位?
正如前面提到的，关键岗位对于公司的运营和战略目标的贡献非常大。在确定关键岗位后，可以更有针对性地进行管理政策和人力资源投资，确保关键岗位资源配置充足，从而推动企业的经营目标和人力资源的投入和产出。
人才选拔：可以为核心岗位制定清晰的能力素质模型和任职标准，使其在选拔任用时有标准可依，以达到人岗匹配的目的。
人才培养：在进行人力资源开发计划时，要把能直接关系到企业战略目标的核心岗位的员工，提高员工的可信度，使他们在关键岗位上发挥更大的作用。
员工激励：在薪酬水平确定和激励机制设计中，注重对核心岗位员工的激励，以充分调动核心员工的工作热情。
人事管理： HR和其他各级经理可以更好地关注核心员工，提高员工的满意度，防止员工流失。
人才储备：在进行人才储备工作时，要注重关键岗位的人员储备，保证关键岗位的人员供应。
三、如何识别关键岗位?
在企业的实际工作中， HRBP一般都是通过与各个业务部门的主要负责人进行面谈来决定的。但是，在没有明确的评价标准的情况下，采访就成为了对领导职位的直接提问。而各个部门的负责人，则是根据自己的实际工作，根据自己的感觉来判断自己的岗位是最重要的。
对一个部门来说，有些职位是非常重要的，但是在整个机构中，它并不是一个重要的职位。
那么，怎样才能确定重要的工作岗位?作为一个例子，可以根据下列步骤执行：
(一)确定重要职位的评价维度
其实，应该先确定关键岗位的哪个维度。而评价的角度应该是以价值链为基础的，而不应该只从一个单一的角度来衡量。根据这些标准所确定的重要职位将会真正发挥作用。
一般来说，关键职位的评定应该从以下五个方面进行，只要满足以下五个方面的要求，就能被认定为关键职位：
战略位置：职位对于公司的战略目标的实现有多大的影响。根据策略——重要的工作——重要的工作——重要的工作——这些逻辑链能够辨别出那些是关键的工作。比如，一个新产品的发展，那么产品的设计、研发、运营，都是重中之重，那么，这个职位就是重点。
商业挑战：职位能否直接解决商业挑战?找出目前企业所面对的主要问题，并将其归入关键岗位候选，因为它们的工作内容复杂、难度大。
企业核心能力的优势：在不同的竞争环境中，职位的贡献是否在不同的竞争中发挥着重要的作用。帮助公司维持或形成公司核心能力的工作应该是关键岗位的候选者。例如，一家以精细经营为核心的企业，其核心竞争力就是制定、优化和执行各种经营标准。那么，建立和优化各种运营标准的工作就是该公司的重要工作选择。
职位对未来的影响：职位能否推动公司的长远发展和提升。从事相关研究、探索、探索、探索、寻找发展方向、奠定基础的工作，都是重要的工作岗位。就拿科技公司来说，从事前沿科研工作的人都是最重要的。当然，也不是每个公司都能找到这样的工作。
替换：职位职位的替换。这些可替换度较低的工作往往也是重要的工作选择。关于工作的替代性，可以从三个方面来评价。
职位知识范围较广、工作相对独立性较强，会影响到职位的可替换性;
职位资格要求高，培养周期长，其可替换性较差;
职位所需的技能更具特殊性，同时也会减少其可替换性。
在实践中，要根据企业的实际经营特点，根据以上几个不同的评价维度，灵活地确定相应的评价标准，确保有关的评价指标易于实施。
(二)对经营分类的再分类
为了方便后续的工作，公司的经营必须根据工作的性质进行再细分。根据企业在价值创造中的角色，企业可以分为行动单位和参与单位。
战斗单位是战争的一部分，它是一个重要的价值创造，它不仅包括市场营销和运营功能，还包括产品设计和产品开发。
而参与单位，就是提供其他功能，不会直接产生任何价值，是人力、行政、财务等辅助性的东西。
(三)明确关键岗位的工作规范，并针对企业不同的工作特征，选择合适的关键岗位。
可以按照企业类型的特点，对关键岗位进行考核。
1.行动单元将重点放在行动方面的挑战
不同的企业在不同的市场环境下，会遇到不同的挑战，并应针对其自身的业务特征进行分析。针对不同行业的市场特征，把原来的四个经营单位分成三个不同的层次，分别对每个环节的挑战进行了分析。
第一条线路，目前的高端+时装行业，需要在三个方向上进行突破：
品牌观念的突破：对于高端时尚产品，消费者的品牌取向更为显著。因此，高端时尚产品一般都是以品牌输出为首要突破口，首先让大众认识、认同并接受这个品牌，然后再进行下一步的工作。
销售模式突破：高端时尚产品往往具有较高的单一盈利能力，在销售渠道、定价策略、营销方式等方面都不同于普通的大众零售产品，因此要根据产品的特性来确定销售模式;
个性化的服务突破：总体而言，高端时尚产品的个性化程度要比普通的消费品高得多，个性化的服务措施对于企业的发展和市场的业绩至关重要。
第二条渠道，就是国外，这个行业，就是将产品出口到国外，除了产品的销售之外，还有产品的销售模式和理念。
突破市场壁垒：在国外，首先要面对的是包括专利权、经营许可协议、地方保护政策、垄断等多种障碍。新进入的企业若不能突破这个市场的障碍，将不可能在国外取得成功。
销售上的突破：在新的市场环境下，要想在竞争激烈的市场环境中取得一席之地，取得销售上的突破。这就给产品定位、定价、销售渠道和营销策略提出了严峻的挑战。
文化上的突破：在消费习惯、文化观念、员工信仰等方面，与国内市场的差异较大，而在海外市场开发过程中，适应当地文化、实现经营管理的本土化是其成功的重要因素。
第三条，是供应商的业务，它的主要功能是为供应商的业务提供平台的支撑。
供应商经营就是在其他各个商业链中加入一个重要的环节和作用。对企业来说，目前迫切需要解决的问题有两个：一是尽量减少新增加的工作效率，二是减少信息传递的负面效应;新的角色在怎样才能更好地发挥作用。特别是，目前需要在三个领域取得突破：
在供应商的业务中，客户群体、客户服务队伍水平、销售模式等都与其他企业不同。企业要实现两者之间的合作和相互支持，并建立相应的平台。当然，也可以增加相应的界面，增加角色。无论采用哪一种方法，都要保证能及时地为供货商解决问题，并尽量接近于实际情况，这样才有可能获得供货商的认同和长期的合作;
数据化的突破：因为在企业和客户之间有一个供应商的间隙，所以不能直接获得客户的信息，而只能根据客户的数据和信息来进行产品结构、销售策略的优化。
赋能突破：正如公司必须持续提高业务团队的能力，公司必须要为供应商提供更多的资源，让他们一起成长，为客户提供更好的服务，为供应商创造更多的利润。
通过对三大作战单位目前的突破进行了分析，我们对目前作战单位的业务发展和突破路线有了一个明确的认识，有必要突破的岗位都是关键岗位。比如以高端、时尚为主的业务，谁来宣传自己的品牌，谁设计销售策略，谁来提供个性化的服务，就是关键的岗位。有了这个想法，其他两个部门的重要职位，也可以被筛选出来。
2.参与单元的重点是对行动单位的贡献和专业程度的贡献
而参与单位则要通过对企业的价值链进行分析，以确定其在企业价值链中的位置与作用。根据以下因素进行分析和判定：
与行动单位的紧密配合：关键岗位是由与行动单位的紧密配合来决定的，而与各行动单位关系密切的人，则是最重要的人选。
对操作单位的作用力：按其对操作单位的影响程度，决定其关键位置，最大的，应作为关键岗位的后备人选。怎样判定力的大小?如果战斗单位的某个位置不能发挥作用，那么战斗单位就会失去作用，这就意味着，这些单位对战斗单位的影响力和影响力都很大。
对作战单位的专业需求：主要岗位由各单位在执行辅助任务时所需要的专业技能需求来决定。如果参与单位仅仅负责执行任务，那么参与单位就不可能是重点。若参与单位也要发挥技术优势、专长的话，就可以成为重要的后备人选。
(四)查明主要工作人员
其实，经过之前的分析，他已经大致了解了哪些职位应该被列为重点职位，然后再进行筛选，最后才能确定重点职位。
对操作单位来说，完成业务突破的岗位必然是关键岗位的后备人选。而在参与单位方面，则需谨慎地进行评估，并将多种指标结合起来，以决定其价值的贡献。比如数据化，就是要对数据进行分析和应用，而战斗单位则是数据录入和数据整合。作战单位负责数据分析和应用的岗位是关键岗位的候补人员，但在战斗部门的相关工作中，不会被列入重要岗位。
除了战斗单位和战斗单位，还有一些功能上的距离较远，但很有价值，它们的价值在于长期的积累和长期的研究。尤其要指出，此项研究并不局限于中长期技术，也包括品牌观念、销售模式、文化本土化、策略等，而这类研究往往要在今后两三年内进行，而这些都是公司的长期发展所必需的。所以，在关键岗位上要考虑到一些重要的工作，特别是一些在国际上很难找到的职位，比如国外的市场调研，这些职位都应该被考虑到。
根据上述两个关键岗位列表，整理、整理、形成关键岗位候选名单，并召开公司主要管理层商议，最后敲定。最后，重要的工作岗位列表将会被确定下来，以便进行下一步的工作。
总结
因此，在决定关键岗位时，必须要对企业的经营情况有一定的认识，这样可以清楚地认识到战略的重点、面临的挑战、核心竞争力和影响企业发展的主要因素。同时，要根据企业的具体情况，对关键岗位的认定进行灵活应用。
