尽管许多HR活动和数据需要重叠，但当每个HR职能更多地充当独立实体而不是更大系统的组件时，就会出现功能孤岛。功能孤岛出现的原因有很多，从管理和奖励系统使管理者相互竞争从而减少合作，到“工作速度”的急剧增加，这几乎是当场临时要求的。
不管功能孤岛存在的原因是什么，我们都必须承认，如果人力资源要继续发展为能够领导而不是运营管理的专业职能，它们就会造成必须纠正的严重局面。毕竟，“战略商业伙伴”中的战略不是意味着我们不能孤立地行动吗？
只有当每个单独的环节都坚固并与链条的其他环节协调一致时，链条才能提供力量。如果一个环节发生故障，整个链条都会发生故障，人力资源部门也不例外。人力资源的所有职能部门都负责提供服务和支持，使我们的第一资源——人才能够实现我们的业务目标。除非链条中的每个环节（人力资源职能）都很强大并且与其他环节协调一致，否则任何人力资源部门都无法做到这一点。
如果你管理人力资源部门并努力追求卓越，你必须找到一种方法来打破孤岛和界限，并更好地协调部门提供的服务。本文将提供一个框架，使你能够实现该目标。
一、为什么HR如此“不协调”？
人力资源部的个人可能是自私的、地域性的、小气的、不安全的和政治的。你可能会争辩说，这些行为在HR内部发生的次数并不比在其他业务部门发生的多，但我发现，HR专业人士比大多数其他业务专业人士更不愿意承认他们的人性弱点。人力资源职能经常充当独立的“孤岛”有多种原因。在HR中出现类似孤岛行为的最常见的3个原因是：
1、缺乏衡量标准——因为人力资源部门错误地认为大多数人类行为是“不可衡量的”和不可预测的，他们经常使用很少或没有数字衡量标准来处理情绪。如果没有指标和可衡量的绩效标准，很容易变得不安全。这种不安全感会导致信息囤积和掩盖行为，从而减少合作和对你正在做的事情的关注。不幸的是，当人力资源部门实际衡量绩效时，他们只是在自己的人力资源职能范围内使用仅能说明整体情况一小部分的指标来衡量绩效，很少有一个统一的指标（或绩效指标）来衡量整体人力资源的有效性。如果没有统一的指标，就很难建立合作行为和共同目标。
2、缺乏奖励——大多数人力资源部门没有针对出色表现的奖金或奖励制度。更糟糕的是，
没有“整体HR绩效”奖励使一个职能部门的成功依赖于其他HR职能部门的成功。团队合作和合作可能会自然而然地发生……但当它得到奖励时，它会发生得更快。薪酬部门通常会推荐奖励以鼓励销售和客户服务方面的表现，但他们不愿意将其推荐为人力资源部门的一个选项。作为想要打破这种阻力的人力资源专业人士，你应该意识到人力资源只是组织内的另一个客户服务职能。如果可以衡量客户服务并因其表现而获得奖励，那么人力资源部门也应该能够做到这一点。
3、垂直培训和晋升——人力资源职能之间很少有调动或晋升，大多数公司没有交叉培训计划作为员工的潜在增长渠道。在整个组织内实施交叉培训计划将为不同职能部门提供了解其他HR职能部门的需求和问题的机会，并更容易确定服务中出现重叠和交接的地方。
如果你决定承担建立“无孤岛式”人力资源部门的任务，你可以做很多事情。以下20个步骤加强跨职能合作和打破HR职能孤岛。
1、确保所有HR职能共享共同的目标和产出，为整个人力资源部门设定一两个上级目标。
设计这些目标，以便每个功能都可以影响目标是否实现。（上级目标是一个足够强大的目标，所有人都想实现它，但仅靠个人的功能努力是无法实现的）。这个目标应该如此引人注目，以至于人力资源员工将服从他们自己的个人目标和他们的职能目标，以实现这些目标。上级目标的示例可能包括：将公司列入“最佳工作场所”名单、赢得HR Optima奖、将部门写入HR Executive或将公司每名员工的收入增加25000美元。如果你将每个功能都纳入上级目标的设置中，你将增加实现它的机会。
2、统一的人力资源指数鼓励合作——制定反映人力资源部门整体绩效的人力资源指数。
确保大多数HR职能部门和个人贡献者可以影响索引中的大多数项目。以下是人力资源指数中可能包含哪些关键绩效指标的示例。
每位员工的收入——每位员工产生的美元，用于衡量每个时期的总体人员生产力
总体人力资源成功率——每个时期实现的总体企业人力资源目标的百分比
响应性——按请求类型对请求的平均响应时间（再次使用随机用户样本）
错误——提供给HR服务用户的答案的平均准确性（通过使用“神秘顾客”请求信息获得）
招聘——填补关键职位的平均时间（平均职位空缺数量不是人力资源绩效衡量标准，而是衡量企业成长的标准，填补此类职位的时间是人力资源指标。）
保留率——（按绩效排名）前20%、平均70%和底层10%员工的保留率（底层10%中的低保留率/高流动率是一件好事！）
糟糕的经理人流动率——在管理满意度调查中评价不佳的经理人的流动率
新员工的表现——新员工在不同基准阶段的平均绩效评估分数（与去年的平均值相比）
多样性——通过招聘、晋升和员工保留的多样性比率来衡量
经理对人力资源的满意度——通过一项要求他们评分的经理调查来衡量
HR对实现绩效和业务目标的贡献（与其他间接费用职能相比）
客户满意度——通过调查所有HR服务用户的百分比来衡量对所有HR服务的满意度
员工总体满意度——通过定期员工调查衡量
员工对其管理的满意度——员工对其管理质量的满意度
请记住，设置团队指标有助于集中人们的注意力，因为它会向HR员工传达什么是重要的，什么是不重要的信息
3、鼓励合作的奖励——根据达到整体人力资源指数的目标数字，将每位人力资源员工的工资至少提高到5%（理想情况下为10%）。
还要确保当整个人力资源团队实现其目标时，团队成员获得的任何个人奖励都会自动增加（激发个人努力和团队成员之间的合作）。如果团队达到其总体战略目标，请确保增加所有个人奖励。
4、确保职能指标重叠——确保每个HR职能使用的个体绩效指标包括一些“通用”指标（即，相同的指标出现在每个HR职能绩效指标列表中）。通用指标应包括响应时间、用户满意度、答案的准确性以及经理对单个HR职能的满意度。
跟踪“打破孤岛”的成功，并向所有人报告你的成功，以鼓励继续打破孤岛的活动和团队合作。如果你的公司有一个6Sigma计划，请使用它为每个不同的HR职能制定一致的质量标准，以便为比较和所有人共享经验提供“共同基础”。
5、跨部门轮换——要求HR职能部门定期在每个职能HR单位之间轮换员工（从关键员工开始）。
熟悉可以打破障碍，帮助个人理解其他人力资源职能面临的独特问题。轮换可以是永久性的，项目持续时间很短，每天有一半时间或每周一天。
6、跨职能晋升——改变人力资源内部晋升流程，使“晋升路线”要求个人通过其他人力资源职能，最终成为人力资源经理。
7、现场轮换——要求人力资源员工每年至少花一周时间在“一线”部门工作，以促进了解客户需求。
现场经验还有助于HR员工理解为什么员工和经理有时会因为处理脱节的HR职能而“不喜欢”HR。相比之下，员工和经理可以了解到，人力资源专业人员确实了解业务并且不介意“弄脏他们的手”。
8、向供应链相关职能的经理学习——邀请贵公司供应链流程的经理就如何改善不同人力资源职能之间的协调和问题“交接”提出建议，供应链专业人员是无可争议的“服务协调”专家。
9、独立数据库——大多数HR数据库和软件都是为特定功能而设计的。
不同人力资源职能的数据库之间没有明确的整合，因此没有一个人可以解决经理或员工的“完整问题”。HR必须与IT合作，以确保每个HR数据库都与其他数据库集成，并且每个HR职能都可以访问其他职能的信息和数据库。必须消除信息囤积。
10、语言和首字母缩略词——避免外界批评（并保持独立的孤岛）的一种久经考验的方法是使用你自己的功能性“语言”和外人无法理解的首字母缩略词。
如果要整合HR，它必须尽量减少缩略词的使用，取缔心理喋喋不休，并提供在线词汇表和字典，以便部门外的其他人可以轻松学习和理解正在发生的事情。
11、通过标准化功能重叠的流程来设置部门“转移问题”的最大值——客户往往更喜欢一站式购物，经理和员工也不例外。
提供交叉培训和设置程序，使HR的客户不能在两个以上的职能之间转移以获得答案或解决问题。在可能的情况下，提供一个统一的电话号码或网站，这样管理人员就不必“猜测”该打电话给“谁”。
12、沟通和信息共享——提供开放访问和共享信息源，以便你的所有HR员工都知道正在发生的事情，并且团队成员觉得他们是行动和决策的一部分。
开发沟通和信息共享系统，以确保从一个人力资源职能部门获得的最佳实践或学习迅速转移到其他人力资源职能部门。同样重要的是，故障或“坏消息”也可以快速共享，因此其他功能可以避免同样的问题。
13、取缔领土和自私行为——我见过人力资源经理破坏或推迟其他人力资源专业人士的计划，直到他们得到他们的“认可”。
人力资源副总裁必须惩罚建立或保护“边界”的行为，并“塑造”无边界行为。与GE的人员（该领域的领导者）讨论如何实现这一目标。
14、打造“合作者”英雄——在人力资源部门寻找能体现合作与整合的人，为那些充当“榜样”的人提供个人认可和奖励。
确保HR中的每个人都根据“无边界”行为进行评级或排名。将排名的个人结果分发给所有人，以便同伴压力将建立在“表现不佳的人”身上。
15、衡量合作和支持行为——诸如强制排名和奖励等注重个人卓越的过程可能会导致人力资源部门的员工自私和以自我为中心。
如果你希望更频繁地发生合作和“帮助行为”，你需要直接衡量个别员工在需要和不需要帮助他人时主动帮助他人的程度，改善合作行为的最好方法是对员工和经理进行调查。与其问他们对服务是否满意或满意，不如让他们识别和评价那些不遗余力地帮助他们的个人（或具有特定职位的人），这些帮助直接导致了业务成果的改善、“加倍努力”的个人包括那些主动分享信息、最佳实践、提供提示、当进行评级的人需要帮助时，他们会放弃他们的工作并参与进来。你应该表彰和奖励那些“超越职责范围”并帮助他人改善业务成果的个人，尤其是在他们不需要提供帮助的情况下。
16、雇佣“合作者”——在招聘团队成员时，确保新员工有共同的愿景、相似的价值观，并且在以前的工作中表现出“无边界行为”。
招募和选择具有先帮助他人（即无私）实践的个人团队成员，有一个计划中的计划来放弃“高度维护”的领土团队成员。与西南航空公司的人交谈以雇佣“以人为本”的员工而闻名。
17、让他们顺流而下，向他们展示他们的影响——你可以通过向他们展示他们的工作所产生的影响来提高个人的表现。
“让他们顺流而下”仅仅意味着你向员工展示他们的工作很重要，以及他们的工作质量如何直接影响他人的工作和最终产品。
18、提供信息的透明度和开放访问权——人们在不知道发生了什么时会产生怀疑，因为他们被蒙在鼓里。
通过向所有人提供开放访问和共享信息，每个人都知道其他人知道什么。通过公开分享最佳实践和问题，你更有可能得到其他人的帮助，并且工作量过多或当他们发现问题时。
19、培养氛围意识——制定强调整合与合作的人力资源部门使命和愿景声明。
确保每个职能的年度目标与相关职能的年度目标重叠，以帮助发展人力资源部门的凝聚力。提供在跨职能团队中工作的机会，并举办活动，帮助来自不同职能的成员了解并与其他相关人力资源职能中的关键人物建立联系。提供共享乐趣的机会，以便让团队成员有话可说，并在团队内部建立关系。
20、整合管理——为团队提供一个强有力的经理，可以预见并迅速解决团队冲突。
制定系统和规则，以确保以“非个人”的方式快速识别和面对集成问题，让某人对整合负责。
人力资源面临许多挑战，但最容易被归类为“最后一个未解决的重大人力资源问题”的是大多数人力资源部门内部的自私和领土“孤岛”行为，解决此问题的第一步是了解问题及其影响。为了确定问题的影响，需要稳健的指标，这些指标与对积极变化的奖励相结合，将在打破HR孤岛方面发挥至关重要的作用。
最后，必须经常与所有员工就其工作的相互关联性以及在打破孤岛方面取得的成功进行沟通，高级人力资源经理必须负责培养解决问题的紧迫感以及不同人力资源职能部门之间“相互依赖”的感觉。
