一、考核原则。
战略导向原则:根据公司整体战略，对不同规模、不同性质、不同发展阶段的公司进行不同评估，避免一刀切;
绩效优先原则:对每个企业的评价主要以公司的经营业绩为依据;
客观公正原则:基于经营成果的评估和评价;
结果与过程评价统一的原则:在考核周期中，通过有效的过程监督，保证考核内容实现结果;
二、考核周期。
企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核周期为3年。
第三，考核方式。
年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均由发布经营业绩目标的公司进行。
第四，考核关系。
总经理和企业总经理的经营业绩，应在公司办公会议上与总经理或授权代表签订经营责任书确定。
副总经理、总工程师，原则上由各企业总经理根据企业的考核管理制度确定具体的考核内容，公司不进行直接考核，但考核内容和结果应报公司人力资源部审核备案。
总会计师，原则上每个企业的总会计师由公司总经理办公会议考核。
第五，组织和管理。
公司总经理办公会议是公司考核和管理的最高权力机构。负责批准公司的绩效管理体系和修改计划;审批子公司的评价指标、标准和程序;负责处理子公司的考核投诉。
公司薪酬绩效委员会由主管副总经理领导，由离退休干部及相关专家组成，隶属总经理办公会议，是非常设机构。主要负责收集和研究相关行业的薪酬激励和考核信息，对公司的薪酬政策和薪酬水平提出建议;对公司的考核计划和制度流程提出建议;负责各子公司考核方案的初审，并向总经理办公会议提出初审建议;负责监督子公司的考核程序和实施、安全管理检查等。
公司人力资源部是公司下属公司考核工作的具体机构。主要负责制定公司所有企业的考核管理办法;培训和指导各项评估工作，为各企业提供相关咨询;对评估过程进行具体监督检查;告知评估工作;纠正和处罚考核过程中的不规范行为;评估投诉具体工作的协调和处理;阶段性指标完成情况统计汇总，原因分析，改进建议。人力资源部负责员工满意度等组织指标的制定和评价，管理体系和流程的规范性检查等非量化指标的制定和评价。
公司相关部门主要负责提供相关考核数据、数据和信息，并对相关考核指标进行评分。有关财务部门负责提供财务数据，制定财务目标，对被考核企业各项指标完成情况进行考核评价;战略发展相关部门负责提出标杆的拟定目标值和行业竞争对手的标杆数据;运行管理部负责制定考核目标，考核并标记指标完成情况，如项目计划目标完成率、客户满意度等运行指标，安全管理检查等非量化指标;监督审计相关部门负责对各企业的财务审计、管理审计和考核进行监督;
公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织企业考核指标的分解和实施;负责企业考核工作的监督管理。
第六、评估目标。
评估指标和权重的设定原则:
战略导向原则:考核指标的设置要有利于指导各企业的经营，为公司整体战略服务;
共性与个性相结合的原则:既体现所有企业共同的计量标准，又根据企业的具体情况选择相应的考核指标;
均衡发展原则:考核指标及其权重的设定应有利于指导企业业务发展、风险控制和内部建设的均衡;
强调量化原则:指标的设定以量化为主，侧重于对客观数据的评价。
目标值的确立考虑了公司的战略发展、当期预算、企业的历史情况、企业当期预算以及行业竞争对手相关指标的完成情况。
行业挑战原则:参照同行业竞争对手相关指标的绩效状况设定目标值，促进企业在行业中地位的提升。考核指标的设定目标只有通过经营者的努力才能完成;
客观公正原则:综合考察企业的历史业绩、未来发展预测、同行业平均水平、同行业竞争对手表现等各种参考信息;
一致性原则:考核人和被考核人共同讨论最终决策，当双方不能就目标设定达成一致时，由考核人拥有最终决策权;
稳定性原则:一旦设定了考核目标，原则上不会轻易改变。企业在外部环境因素发生重大变化后申请修改目标值的，修改过程与考核指标确定过程相同。
七、年度绩效考核。
企业年度绩效考核可分为普通绩效考核和特殊绩效考核两类。普通绩效考核对应三个维度:经营绩效维度(经营绩效)、经营能力维度(述职评价)、经营者态度维度(民主评价)。
专项绩效考核对应于公司重大业务事项或特别关注的结果，如重大产品创新和重大项目建设，并与公司的个人奖项挂钩。
经营业绩评价主要以经营考核指标建立的经营目标责任书为基础，对企业的经营状况进行评价，通过对经营目标责任书中各种量化指标的分值进行加权得到。
每个企业的年度经营业绩指标包括财务指标、经营指标、组织指标和非量化指标。财务指标、运营指标、组织指标基本分为100分，每个指标的类型和权重反映了企业的差异和公司的整体战略方向。
