TH公司隶属于北京地铁运营有限公司，负责所有地铁线路的维护、检修、管理和更新、改造、科研和技术开发，是一个科技含量高、专业性强的单位。随着地下交通的快速发展，th公司的业务规模和人员规模迅速增长，计划经济时代的传统管理模式已经不能适应当前的形式。公司管理层认为，要向现代企业发展，还有许多地方需要改进。目前员工感受最明显的就是绩效考核的管理方式不合理。员工认为主要问题是奖励少惩罚多，考核指标和标准不合理，设备故障责任界定不清。具体而言，不合理的绩效考核有以下表现:
绩效1:绩效考核指标体系不合理。最突出的表现就是直接使用运营公司的考核指标，考核指标不是根据TH自身的发展战略和工作重点制定的，不能满足TH内部运营管理的需要。另外，运营公司本身对TH公司的考核是不合理的，TH公司应该根据自身实际情况制定考核指标，而不是直接分解不合理的考核指标。
此外，TH公司实行机关和项目部的联锁考核。政府部门月度联锁考核虽然体现了政府部门和项目部门/车间的共同责任，但并没有充分反映政府部门的实际工作情况，导致政府部门缺乏主动性，效率低下。
绩效2:绩效考核流程不合理。在项目部的考核中，设备责任没有明确界定，使得员工承担额外的责任。设备责任的定义不明确。一方面，由于客观条件的限制，确实无法区分是设备原因还是责任。但另一方面，主观绩效考核设计不合理，员工害怕承担责任，事故往往被隐瞒不报。员工在接受采访时回应:“只要我不在事故现场，就不会被扣分。所以人在有问题的时候，可以躲也可以躲。但我们也从访谈中了解到，80%的设备责任是可以明确界定的，每个项目部也有可以明确责任的专业人员。此外，大多数员工认为没有权威机构对设备故障责任进行评估，导致评估不公平。
绩效3:绩效考核的结果和应用不合理。目前少奖励多惩罚的考核方式，让很多员工认为考核就是扣钱。包括负责绩效考核的经理，也把考核等同于罚款。
TH公司的问题普遍存在于总公司-下属分公司的组织结构中。一般情况下，总行及其下属分支机构的利益和目标并不完全一致，盲目照搬总行的考核指标，无法满足下属公司自身的发展要求。而且下属公司管理层承受着来自总部的绩效压力，需要相当独立地应对不断变化的内外部环境的挑战，因此需要相应的权力来分配资源，以便及时做出反应。
另外，除了考核，公司还必须有相应的激励措施。否则，只有考核没有激励，只会挫伤员工的积极性。如果没有有效的激励制度，就会面临业绩下滑，甚至企业领导人才流失等严重问题。
针对下属公司绩效考核面临的这些问题，我们在设计其绩效管理方案的过程中，首先要转变绩效考核的观念:第一，将绩效考核转变为绩效管理。二、变只扣不奖为奖罚。第三，把压力降到压力传递。在设计绩效考核方案时，要遵循以下原则:战略目标的指导原则——在确定考核指标时，要从公司整体发展战略出发;跨部门差异原则——由于公司各部门的职责和管理不同，有针对性地设计与其相一致的考核指标和方法;综合平衡原则——指标体系能够对企业经营状况进行综合评价，评价指标应在长期与短期、内部与外部、因果、定量与定性之间取得平衡;可控关联原则——部门绩效指标可以由各部门经理控制;部门评价指标的导向关系到公司整体业绩的提升。
针对th公司的实际情况，需要设计适合公司自身管理需求的考核指标，将总公司的考核指标分解为更符合公司实际情况的具体指标;独立评估政府部门，设计可以评估政府部门工作的指标，不完整的环环相扣评估;成立项目评估专家组，作为独立的第三方，对事故责任进行评估。公司成立了故障识别小组，主要负责确定故障原因，明确责任主体。
如何对企业绩效进行有效的评估是每个公司都必须面对的一个重大问题。公司和项目部的利益和目标不会完全自然一致。为了使项目部的行为符合公司的整体利益，计划部不仅要实施有效的激励制度，还要通过有效的绩效控制体系对其行为过程进行监督和约束。需要注意的是，激励和约束是有机整体的两面。激励不足的约束会打击高管层的进取精神，而约束不足的激励则会损害公司的利益。
在下属部门的绩效控制体系中，可以找到以下思路:
(1)分级考核，注重组织绩效而不是个人绩效。公司与下属部门签订绩效合同，并根据其绩效结果进行整体奖惩;部门主管的个人绩效评价由两部分组成，一部分是公司的绩效，通常占70%以上的权重，另一部分是对个人能力的考虑。对于部门的考核，公司管理层会按照制度自行组织，考核结果由人力资源部存档;各部门内部员工考核由部门按制度组织，考核结果上报公司人力资源部;
(2)通过与下属部门的有效沟通，公司可以订立合理的绩效合同。绩效合同的关键部分是指标的选择和指标对应目标值的确定。公司根据上级公司的战略目标，选择关键绩效指标(KPI)，设定KPI的目标值，然后与高管层沟通，直至一致。绩效指标方面，不仅仅是财务指标，还要通过其他指标关注公司的长期可持续发展。最后，绩效考核的结果要和薪酬结合起来才能真正落实。根据TH公司情况，员工绩效考核结果用于绩效工资和季度奖金发放。年终根据个人年度综合考核结果调整岗位工资水平，调整员工岗位。
绩效管理是一个完整的、持续的循环，其最终结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。性能方案的设计还有待实践检验。
