不同企业、不同岗位、不同层级都可以建立不同的胜任力模型。并且胜任力模型的建立必须针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环。
一、确立优秀的标准
在对工作进行梳理之后，要对其工作业绩进行评价。根据公司对某一岗位的业绩评价指标，对其进行评价。例如销售经理评价指标强调销售额、回款率等；对大部分不能用数量表示的岗位，要注重工作质量、时效性，并采用360度问卷进行评价。优秀标准的制定旨在通过这一准则来决定哪些人需要面谈。
甄别优秀与表现一般者的目标是找到适当的面谈目标，可以由业绩评估或由上级领导推荐。在挑选时，遵循“双盲理论”，面试者并不清楚哪些人的表现最好，哪些人表现平庸。而被选中的优秀员工和表现平庸的人，也不清楚采访的内容和目标。这样可以确保两个人都不会对采访的结果造成任何影响。
二、研究对象的选取
依据已确立的工作表现标准，决定谁符合规定的标准，谁不符合规定的标准。接着，从符合规定的标准中选出一批符合规定的，而不符合规定的，进行调查。
三、 BEI的行为事件采访
通常采用的调查方式有：行为事件访问（BEI）、专家小组、问卷调查等，而行为事件访谈是最为有效和可信的。它对能力特征要素、内容、等级性行为的发掘有着举足轻重的作用。具体的操作方法是：
(1)标识标牌和校标组
校标的制定可以依据业绩指标，例如：销售额、利润、客户满意度等；也可以采用上级评价、360度评价等。然后，按照特定的标准（例如，在雇员中的5%或10%)，将表现突出的群体与表现平庸的群体分开。
(2)开展BEI调查
采用STAR技术，对表现突出的群体和表现平庸的群体进行了采访，主要讲述了发生的情况、当时的任务、采取的行动、最终的效果。根据STAR提问的四个阶段，将访谈对象的陈述逐步推进，逐步发掘其深层含义：
情景：一个特定的事件或问题的环境。
目标：在一个特殊的环境下，被采访者希望达到的目标，需要完成的工作。
行为：被采访人在面对以上情况时所做的或没有做的事。
结果（结果）：被采访人所采取的行为所产生的最后结果。
(3)从内容上分析语言文字
在对受访人员报告的话语进行分析的基础上，建立了能力特征的编码结构，并得到了相应的关键能力指标。
四、资料的归类和编码
信息分类和编码是对采访中得到的资料进行整理和整理。这一步也是胜任力建模的重要一环。它是从采访中获取的数据，经过专门的分类、编码和量化，最终决定获胜的能力。
联系方式：
1、对采访中得到的资料进行整理和整理。
2、将收集到的信息进行分类，将代表相同品质的事件进行分类。
3、代码的功能是对BEI搜集的“故事”进行分类和定量。
五、企业能力词典的创建
将访谈的结果进行整理、精炼，并将其编入公司能力词典。在编辑能力词典中，可以分为四个方面：个人效率（例如诚信、学习能力）、人际关系效率（例如团队合作、冲突管理）、绩效和操作效率（例如客户导向、业绩管理）、创新和变革效率（例如战略规划、管理变革和变革）。另外，在编制能力词典时，还可以参照参照国外标准的企业的胜任特征，但不能完全复制，因为每个公司的发展阶段、经营环境、战略、文化、组织能力都不相同，所以对人才的要求也不会完全一致。
六、确定工作能力的质量
在质量模式的界定阶段，其首要任务是界定和分级。“素质”是指在某一特定的岗位上，按照企业的特征来解释某一类人才的涵义。麦克利兰的胜任能力理论中，将任职者在工作中表现出的行为强度按其表现的程度进行分类。比如，总经理和基层管理者都有交流的技能，但是他们之间的交流强度却有很大的差别。
七、能力模型的检验
能力模型确定之后，必须进行资格认证，这是由上级、同事、下级和专家共同评价的。对有争议性的问题，必须经过全体参加者的充分讨论，才能得出结论，这就是运用德尔菲方法来检验质量模型。
另一种验证能力模型的方法是使用评估中心技术，对其他优秀学生和普通学生进行测试和评估，评估的指标是之前建立的素质模型的主要指标，在考核结束后，将评估结果与素质模型进行对比，以判断出优秀学生是否能够在考核中体现出优秀学生的能力，如果优秀学生在测试中的表现与其在素质模型中的行为特征相符合，则证明该素质模型的可信性较高。
经德尔菲法及评估中心技术检验，结果显示，公司发展的品质模式在优秀者与平庸者之间的区别作用并不显著。因此，必须区别和分析素质模式下的各种能力。若运用行为事件访谈法对合格品质进行分析，则需要对原有的访谈数据进行再分析。
总结
一个鲜活的人，往往是多面性，学识、技能、文化背景、行为方式等等，都存在千差万别的差异。但是对于企业来说，真正要找到的是能为企业长期发展作出贡献的那个人，以及那个人身上具备的特征，而胜任力模型就是这个工具。
